Visão estratégica / Planeamento
“A visão define o futuro de uma organização e serve de referência de excelência relativamente à qual cada um pode ser avaliado – tanto o líder como os liderados”.
Billik & Peterson
Um dos aspectos mais relevados pelos estudiosos da liderança é a capacidade de um líder criar uma visão estratégica para a equipa que lidera e para a organização que integra. Liderar é ter uma visão, traçar um caminho para ela e conseguir convencer os outros a seguir esse caminho (Martens, 2004).
Billik & Peterson (2001, p. 88) defendem a ideia de que uma visão estratégica “… define o futuro de uma organização e de todos os que a servem e funciona como referência de excelência relativamente à qual cada um dos elementos e a própria organização podem ser avaliados – o líder e cada um dos seus seguidores…”. Ter uma visão do que se pretende fazer, um projecto, orientado para a performance, para o rendimento, é o que distingue um líder de um manager, dizem ainda. Se um manager procura respostas para o “como?” e o “quando?”, o líder preocupa-se ainda com o “porquê?” e “como estamos a fazer?”.
“… O processo de levar a bom termo a gestão com sucesso (…), baseia-se em três ferramentas base: criação de uma visão inspiradora, liderança pelo exemplo e gestão transparente…” (Santos, 1993, p. 217).
Um dos elementos mais importantes da visão estratégica de um treinador acaba por ser o seu entendimento em relação ao jogo (o seu modelo de jogo) porque será, também, através dele que essa visão se poderá objectivar.
“… Para dirigir um grupo um treinador tem que ter uma filosofia, um modo de ser, um carácter, uma conduta moral, um estilo. Não pode copiar os outros porque no final é ele próprio quem tem que actuar e decidir…”, diz o conhecido técnico de Futebol Claudio Ranieri (Ranieri, 2003, p. 8). E ilustra esta ideia dizendo ainda que vendo uma equipa jogar vê-se que se parece com o seu treinador, que tem o seu perfil (op. cit.).
Ao implementar a sua ideia de jogo, o seu modelo, o treinador estabelece um conjunto de características individuais e colectivas que, se combinadas de forma eficaz, podem fazer com
que jogadores e equipa adoptem um caminho que os leve à concretização da visão criada, pois agregam um conjunto de orientações, de ideias e de regras organizacionais que robustecem a equipa para os desafios que tem que enfrentar (Caron & Pelchat, 1975; Castelo, 1994; Garganta, 1997; Fonseca et al., 2002; Lopez, 2004)).
Criada a visão para a organização, torna-se fundamental que ela seja passada a todos quantos desta fazem parte. “… Comunicar eficazmente a visão da mudança é crítico para o sucesso. Isto deveria parecer óbvio, mas por alguma razão os executivos tendem a parar de comunicar durante a mudança, quando na verdade deveriam estar a comunicar mais do que nunca…”, refere John Kotter (Kotter, 2004, p. 148), justificando porque é visto como “… um mestre da gestão bem sintonizado com a forma como a liderança dirige a mudança…” (Dearlove et al., 2004, p. 145).
Na mesma linha Russell (2001) referem um trabalho de Kirkpatrick & Locke, de 1996, onde estes autores concluem haver uma correlação forte entre duas componentes centrais de uma liderança de sucesso, a visão e comunicação dessa visão, com as performances de qualidade, não tendo, no entanto, grande efeito sobre as performances mais quantitativas. A criação de uma visão funde-se muito facilmente com a necessidade de planeamento. Para a consecução da visão é fundamental planear os diversos passos para a tornar realidade. La Monte (2004, p. 11) lembra isso mesmo quando refere que a combinação de sucesso obtém a partir de “… uma visão com forte planificação…”.
Também Billik & Peterson (2001) falam da importância da criação de um plano estratégico. Mas vão mais além quando referem a pertinência da criação de um plano de contingência para o caso de as coisas começarem a não correr como estava planeado. Importa, para isso, que o líder apresente uma outra capacidade, a adaptabilidade, de que falámos atrás.
Ainda segundo estes autores (op. cit.), o líder deve potenciar as oportunidades de sucesso que se lhe deparam. Para isso, dizem, o plano elaborado pelo líder é a sua arma mais eficaz para enfrentar o futuro. E um dos aspectos mais determinantes de uma planificação é a definição de metas, de objectivos.
Os objectivos que definimos são as marcas para os nossos sonhos, diz Shanahan (2000). Nesta perspectiva, importa que o líder mostre ambição, sonhando alto, sonhando longe.
Billik & Peterson (2001) defendem a ideia de que definir objectivos e concretizá-los é a forma mais eficaz de alimentar a motivação humana.
Hersey & Blanchard (1986) vêem esta questão do planeamento de uma forma muito clara. E estabelecem como ingredientes de eficácia na liderança: a importância em entender o passado, a capacidade de prever o futuro, e o orientar, mudar e controlar esse mesmo futuro. Importa entender o passado, referem, porque quando lideramos pessoas e é através delas que pretendemos realizar objectivos, é importante saber que elas se comportam, ou comportaram, desta ou daquela maneira e perceber porque assumem, ou assumiram, esses comportamentos. Desta forma, melhor preparados estaremos para prever comportamentos futuros dessas mesmas pessoas, quando colocadas em situações semelhantes ou mesmo em situações diferentes.
Depois de compreender comportamentos passados e de prever comportamentos futuros das pessoas sob a nossa orientação, importa desenvolver habilidades que permitam dirigir, modificar e controlar os comportamentos futuros das mesmas.
“Team-building” (a “construção” da equipa)
“O segredo para ganhar campeonatos é trabalhar mais em equipa e menos individualmente. Eu não escolho os meus 11 melhores mas sim o meu melhor 11”
Knute Rockm
“… A ideia de clube é mais importante que qualquer jogador…” (Lourenço, 2003, p. 121). Foi com esta ideia-chave que Mourinho se apresentou no F.C.Porto naquela que foi a fase decisiva da sua ascensão ao estrelato mundial como treinador de excelência.
Estamos em crer que um dos factores mais determinantes no sucesso em jogos desportivos colectivos é a capacidade do treinador “construir uma equipa”. Se bem que as individualidades possam resolver alguns jogos, o certo é que está no comportamento da equipa como um todo o segredo do sucesso consistente. Billik & Peterson (2001) citam o treinador norte-americano Knute Rockm para sublinhar esta ideia: “… o segredo para ganhar campeonatos é trabalhar mais como equipa e menos individualmente. Eu não escolho os meus 11 melhores mas sim o meu melhor 11…”. Também o mítico treinador da NBA, John Wooden, citado pelos mesmos autores (op. cit.), utilizou a metáfora: “… 10 cavalos fortes
não conseguem puxar um carrinho de bebé vazio se trabalharem independentemente uns dos outros…”.
Efectivamente, “… o treinador desportivo deverá ter aptidões para reunir um conjunto de praticantes/jogadores com base num projecto forte, dinâmico e fomentando a coesão do grupo ou da equipa…” (Castelo, 1996, p.622).
“… Construir uma equipa pressupõe que jogadores e treinadores se envolvam num esforço colectivo e cooperativo. Exige que o treinador vá criando as condições necessárias para o fomento de um clima de comunicação interna entre todos os membros da equipa…”, refere, também, Araújo (2000b, p. 55).
São muitos os casos em que grupos de jogadores reconhecidamente competentes não atingem rendimento como equipa. Birkinshaw & Crainer (2005, pp. 106-107) dão-nos o exemplo do Chelsea antes de Mourinho: “… Com um rol impressionante de estrelas (…) este modelo pode funcionar durante algum tempo (…) mas falta o substrato da consistência e os desempenhos são normalmente imprevisíveis…”. É um facto evidente que este Chelsea, ano após ano a comprar dos melhores jogadores da Europa, não teve sucesso desportivo.
Bloom et al. (2003) subscrevem o slogan que diz que o trabalho árduo bate os talentos quando estes não trabalham arduamente, i.e., um conjunto de jogadores de menor qualidade que trabalham afincadamente e actuam com espírito de coesão forte consegue superar um conjunto de grandes jogadores que não trabalham a níveis elevados e que actuam cada um por si.
Nesse sentido, e concordando com Lynch (2001), torna-se fundamental o treinador forjar a coesão da sua equipa e, a partir dela, a cooperação. Billik & Peterson (2001, p. 139) realçam esta ideia com uma citação de Henry Ford, histórico industrial norte americano: “… Chegar juntos é um começo; ficar juntos é progresso; trabalhar juntos é sucesso…”.
A este propósito, Birkinshaw & Crainer (2005, p. 110), referindo-se ao técnico sueco Sven Goran Eriksson, à época treinador da selecção de Inglaterra, salientavam que o trabalho de Eriksson se resumia a duas coisas: ”… seleccionar o grupo correcto de jogadores e depois criar o espírito de grupo ou a cultura que permita que aqueles jogadores possam ter o melhor desempenho como equipa…”.
Para estimular a coesão, importa definir regras para o grupo, até porque, refere Lynch, (2001), os membros de uma equipa não precisam de ser grandes amigos para que haja coesão. O mesmo autor aconselha os treinadores a servir incondicionalmente os grupos que lideram, e, nesse sentido, importa que meditem nos propósitos de cada um dos seus liderados como entidade individual e nos propósitos que se possam adaptar ao grupo como um todo.
A este respeito Billik & Peterson (2001) focam a importância da determinação da missão do grupo e, a partir dela, especificar o que se espera de cada um dos elementos da equipa. Reforçam esta ideia citando Vince Lombardi, treinador de Futebol, que considera que o compromisso individual para os objectivos da equipa é o que faz o grupo funcionar, a companhia funcionar, a sociedade funcionar, e a civilização funcionar. Em relação a este assunto, estes autores sugerem que se definam objectivos de grupo e objectivos individuais para cada um dos elementos do grupo. E defendem que o treinador não deve dizer aos mesmos como fazer as coisas. Que digam o que têm que fazer, deixando ao critério de cada um o modo como fazer. Os verdadeiros líderes percebem a importância que as suas equipas têm na consecução da visão que foi criada para os seus clubes e são capazes de maximizar a contribuição das mesmas nesse sentido.
Este aspecto da definição de regras e de funções para cada elemento do grupo foi designado por Rinus Michels e Burt van Lingen, líderes da Selecção holandesa dos anos setenta e oitenta, a chamada “laranja mecânica”, como team building organizacional (Kormelink & Seeveres (1997a).
Para Billik & Peterson (2001) a construção de uma equipa também passa pela implementação de uma atitude crítica no seio da equipa. Os jogadores devem ser estimulados a pensar com o grupo, a dar as suas opiniões, principalmente se são contrárias às do líder. Dessa forma pode chegar-se a um patamar de entendimento que terá consequências positivas no rendimento da equipa. Não faz sentido que algo seja preparado se os intérpretes, os jogadores, não estiverem de acordo, pois poderão fazer o que se pede sem o nível de compromisso, aquilo que os anglo-saxónicos designam por commitment, desejável para a obtenção de resultados optimais. Estes autores reforçam esta ideia com uma citação do General George Patton Jr., do Exército dos EUA: “… Se todos os elementos
de um grupo estiverem a pensar da mesma forma é porque alguém não está a pensar…” (op. cit., p. 64).
Outro aspecto considerado relevante, segundo Lynch (2001), é o trabalhar da inteligência do grupo, juntando as inteligências dos jogadores. Para este autor, os treinadores devem criar oportunidades capazes de unir os grupos que lideram. Planeando retiros ou estágios para aumentar o espírito de grupo, criar slogans de auto definição do grupo, utilizar “alcunhas” positivas para os jogadores, arranjar “gritos de guerra” para utilizar antes das competições, etc.. Fundamental, diz, é a visualização, em grupo, da ideia, da visão, que se deseja para a equipa.
É importante que a estimulação do trabalho de grupo se alicerce na ideia de que “… nós ganhamos juntos…” (La Monte, 2004, p. 129).
Tal como a qualidade de uma construção depende directamente da qualidade dos materiais utilizados na mesma, também a qualidade de uma equipa, enquanto tal, depende dos elementos a constituem. Torna-se, por isso, crucial que o treinador tenha a possibilidade de ser ele próprio a seleccionar os elementos que fazem parte da equipa que vai liderar. Falaremos mais à frente da importância da escolha dos seus colaboradores técnicos. Para já, reforçamos esta ideia no que diz respeito aos jogadores, àqueles que vão, efectivamente, interpretar na competição o trabalho desenvolvido.
Para Lobo (2007), pode haver muitas respostas para a questão da definição do que é ser bom treinador, mas há uma bem clara: é “… saber de jogadores. Conhecer-lhes os traços técnicos e tácticos, o lado humano e o desportivo, acções e reacções, enfim, tudo…” (op. cit., p.110).
Billik & Peterson (2001) relevam a importância deste aspecto citando o fundador da cadeia McDonalds, Ray Kesc, que referiu um líder será tanto melhor quanto as pessoas que escolher para trabalhar consigo. Depois de escolhidos os elementos da equipa, dizem ainda (op.cit.), importa criar uma cultura que facilite o trabalho em equipa e o espírito de grupo.
Obviamente que uma não eficiente escolha dos elementos que constituirão a equipa pode trazer problemas de difícil resolução. Mas “… o bom líder tem capacidade para reconhecer e resolver problemas em tempo e de forma efectiva…” (Billik & Peterson, 2001, p.164).
A este propósito, John Kotter, mestre da gestão, professor na Harvard Business School e estudioso da temática da liderança, lembra que “… o grupo deve constituir uma combinação de indivíduos que, se ficarem fora do processo, estarão sempre em posição de bloqueio…” (Kotter, 2004, p. 147). E vai mais longe, quando diz que os indivíduos com grandes egos e os que chama de “serpentes” não devem ser incluídos em equipas que se pretendam equipas. “… Quanto maior o ego, menos espaço para outras pessoas pensarem e trabalharem. E as serpentes são os indivíduos que liquidam a confiança. Espalham boatos, falam de outros membros do grupo nas suas costas e dizem que sim com a cabeça nas reuniões mas condenam ideias de projectos como irrealizáveis ou de vistas curtas quando falam com os colegas. A confiança é crítica em esforços de mudança bem sucedidos e este tipo de indivíduos colocam a confiança em perigo…” (op. cit., pp. 147-148).
No processo de construção de uma equipa parece haver alguns pequenos “segredos” que tornam mais eficiente o resultado da operação.
Um deles é o estabelecimento de objectivos intermédios que possam ser atingidos com relativa facilidade, constituindo-se como vitórias a curto prazo.
John Kotter também ilustra a importância das vitórias a curto prazo de uma forma interessante e esclarecedora: “… As vitórias a curto prazo mostram progresso na direcção fixada pela própria organização; (…) fazem subir o moral entre trabalhadores (…); dão oportunidade para fazer uma festa e agradecer; e criam momentum. As vitórias a curto prazo são a razão pela qual as pessoas ficam no programa…” (Kotter, 2004, p. 150).
Outro “segredo” é-nos aconselhado por Kormelink & Seevers (1997a, p. 6): “… Agarrar os melhores jogadores é crucial para o processo de construção de uma equipa…”.
Não é isto que vemos em José Mourinho? O sucesso daquele Chelsea que sistematicamente se apetrechava de grandes jogadores mas que nada ganhava (Birkinshaw & Crainer, 2005) não se terá começado a construir na relação especial que Mourinho estabeleceu com John Terry, Frank Lampard e Didier Drogba?
Para o sucesso do team-building, da coesão do grupo, da implementação de um espírito de grupo forte no seio das equipas, Oren Harari lembra que o ambiente de trabalho deve ser de responsabilidade mas divertido. “… Nas empresas com maior sucesso (…) os empregados dizem: «trabalho que me desunho, mas estou a divertir-me»…” (Harari, 2004, p. 194).
Empowerment (delegação de poderes com responsabilização)
“Quanto mais pessoas estão envolvidas e a dar contributos, mais aumenta o desempenho. Ideias e competências estão demasiadas vezes enterradas na própria organização”
Rosabeth Moss Kanter
Uma das qualidades mais reconhecidas num líder moderno é a sua capacidade de delegar tarefas nos seus liderados. Delegar e, ao mesmo tempo, responsabilizar, i.e., aquilo a que a literatura anglo-saxónica designa por empowerment.
Utilizar o empowerment é uma “… assumpção humanista do ser treinador, é uma filosofia, ou ideologia, centrada na pessoa que enfatiza o empowerment e valoriza a consecução de objectivos individuais no seio de um saudável relacionamento…” (Lyle, 2002, p. 174). Rosabeth Moss Kanter, a guru da gestão conhecida por ser uma inspiradora da confiança (Dearlove et. al., 2004), fala da importância do empowerment (responsabilização com poder) da seguinte forma: “… Quanto mais pessoas estão envolvidas e a dar contributos, mais aumenta o desempenho. Ideias e competências estão demasiadas vezes enterradas na própria organização…” (Moss Kanter, 2004, p. 238).
“... Penso que a verdadeira liderança está na atribuição de poderes e de responsabilidades àqueles que lideramos…” (Mike Sherman , citado por La Monte, 2004, p.224)
A delegação de tarefas e responsabilidades não tem que acontecer só em relação aos colaboradores técnicos. Podemos transpor o empowerment para um plano mais micro, i.e., em relação ao comportamento dos jogadores em treino e em competição.
Vejamos o que pretendemos dizer utilizando um ponto de vista expresso por uma antiga glória do Futebol argentino e mundial, Jorge Valdano, que, numa análise ao Futebol actual, salienta que o rendimento desportivo dos jogadores pode melhorar substancialmente se os treinadores estabelecerem claramente objectivos para o comportamento das suas equipas, o seu modelo de jogo, dando-lhes liberdade para escolher a forma de os atingir: “… Não fazer o que uma pessoa sente mas apenas o que lhe mandam está rompendo o sentido de pertinência do jogador…” de Futebol (Valdano, 1997, p. 52).
Esta ideia do empowerment em relação aos jogadores é ainda mais importante se atendermos a que “… os jogadores da actualidade são muito mais independentes do que os seus antecedentes…” (Palfai, 1882, citado por Castelo, 1994).
Convém sublinhar que esta delegação de competências, de poderes e de responsabilidades não pressupõe que o líder se sinta desresponsabilizado por tudo o que venha a acontecer. A responsabilidade final será sempre dele. “… A liderança não significa abdicar da responsabilidade…” (Birkinshaw & Crainer, 2005, p. 129).