Esse procedimento visa identificar o perfil dos respondentes e da organização onde trabalham, ajudando assim a se ter uma idéia da representatividade da amostra. Os gráficos podem ser visualizados no apêndice C desta dissertação.
Para os respondentes da pesquisa survey obteve-se os seguintes dados demográficos: 50% são do sexo masculino e 50% feminino;
41,7% possuem apenas graduação e 58,3% possuem pós-graduação;
A área de formação de 50% é em ciências exatas, 50% em ciências humanas; 91,7% atuam há apenas 5 anos com CSC, 8,3% atuam de 5 a 10 anos e
nenhum dos respondentes atua há mais de 10 anos.
O cargo ocupado ficou distribuído em 16,7% de diretores, 50% de analistas, 16,7% de gerentes e 16,7% composto por outros cargos gerenciais;
A amostra dos respondentes reflete a novidade que o tema representa para administração pública. A quase totalidade possui menos de 5 anos de experiência, sendo que metade trabalha como analista.
8.6.2 Visão e experiência sobre Governança em CSC na administração pública
Dos respondentes, 91,7% concordaram e 8,3% concordaram parcialmente que um CSC na administração pública precisa de um modelo de governança. O resultado reforça a relevância do modelo proposto para gestão pública brasileira. Esta conclusão é reforçada pelos resultados do questionamento sobre experiências dos respondentes com algum modelo de governança para CSC na área pública. Apenas 33% afirmaram que já encontraram algum modelo de governança em CSC na área pública.
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O primeiro questionamento apresentado aos pesquisados foi sobre sua concordância com os aspectos de governança de um CSC propostas por Wagenaar (2006). A Tabela 3 apresenta os resultados, sendo: Discordo (D); Discordo Parcialmente (DP); Neutro (N); Concordo Parcialmente (CP); Concordo (C)
Tabela 3 – Adequação dos aspectos de governança
ASPECTO D DP N CP C
TIC como alavancadora dos resultados do CSC. - - - 8,3% 91,7%
Autonomia do CSC - - 8,3% 41,7% 50%
Foco no cliente - - - 33,3% 66,7%
O CSC deve ter um Business Case - - 8,3% 33,3% 58,3%
Desenvolvimento de carreira dos profissionais
do CSC - - 16,7% - 83,3%
A gestão da mudança nas áreas do CSC - - - 8,3% 91,7%
Integração da Governança corporativa com a
Governança do CSC - 8,3% - 16,7% 75%
Organização do CSC - - - 8,3% 91,7%
Acordos de nível de serviço do CSC com seus
clientes - - - 16,7% 83,3%
Prestação de serviços customizados 8,3% 8,3% 8,3% 8,3% 66,7%
Fonte: Elaborado pelo autor
Para todos os aspectos propostos, a maioria dos respondentes concorda com a proposta. No entanto, para os Aspectos Autonomia do CSC e O CSC deve ter um Business
Case a concordância ficou próxima de 50%.
A concordância parcial de 41,7% com a autonomia pode ser avaliada em consonância com a cautela de Engel (2013) que sugera que em face de a experiência na administração pública ser inovadora e de grande impacto, é recomendável que o modelo seja desenhado em toda a sua abrangência, incluindo todas as funções cujos serviços poderão ser oferecidos, indicando sua amplitude de atuação (em especial, órgãos e entidades abrangidos e níveis de atendimento – central e/ou projeção regional), e que seja implantado de forma gradativa, a partir de uma iniciativa piloto.
No que diz respeito à concordância parcial ou neutralidade em relação ao CSC ter um Business Case, acredita-se que se deve ao fato de ser uma prática incomun na administração pública.
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Em seguida foi solicitado aos pesquisados sua avaliação dos componentes principais da proposta:
Princípios: as visões norteadoras do modelo.
Habilitadores: fatores que, individualmente e em conjunto, influenciam o resultado final, neste caso, da governança do CSC.
Para o Primeiro Princípio foi solicitado a análise dos objetivos de um CSC na administração pública sendo: Discordo (D); Discordo Parcialmente (DP); Neutro (N); Concordo Parcialmente (CP); Concordo (C).
Como pode ser verificado na Tabela 4, todos os objetivos propostos tiveram a concordância da maioria dos respondentes. No entanto, destaca-se que os aspectos
Agilidade do CSC na prestação dos serviços e Capacitação e apoio aos processos de negócios por meio da integração de processos e serviços obtiveram valores menores de
concordância.
Tabela 4 – Análise dos objetivos de um CSC
Objetivo D DP N CP C
Alinhamento da estratégia de negócios e do CSC - - - 33,3% 66,7%
Conformidade do CSC com leis e regulamentos
externos 8,3% - - - 91,7%
Conformidade do CSC com as políticas internas - - - - 100%
Disponibilidade de informações úteis e confiáveis para a tomada de decisão da gerência executiva do CSC
- - - 8,3% 91,7%
Responsabilidade da gerência executiva do CSC
na tomada de decisão - - - - 100%
Gestão de riscos do CSC - - 8,3% 16,7% 75%
Benefícios obtidos pelo investimento no CSC e
gestão do portfólio de serviços do CSC - 8,3% - 16,7% 75%
Transparência dos custos e riscos do CSC - - - 25% 75%
Prestação de serviços do CSC em consonância
com os requisitos dos negócios - - - 25% 75%
Uso adequado de aplicativos, informações e
soluções tecnológicas - - 8,3% 8,3% 83,3%
Agilidade do CSC na prestação dos serviços - - 16,7% 25% 58,3%
Segurança da informação, infraestrutura de
processamento e aplicativos do CSC - - 8,3% - 91,7%
Otimização de ativos, recursos e capacidade de
serviços do CSC - - 8,3% 8,3% 83,3%
Capacitação e apoio aos processos de negócios
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Provimento de serviços, fornecendo os benefícios esperados, dentro do prazo e do orçamento e atendendo os requisitos
- - 8,3% - 91,7%
Equipes do CSC motivada e qualificada - 8,3% - 8,3% 83,3% Conhecimento, expertise e iniciativas para
operar de forma eficiente. - - 8,3% - 91,7%
Fonte: Elaborado pelo autor
Este comportamento pode ser avaliado do ponto de vista da finalidade de um CSC estar associada a atividades meio e de rotina, dando o falso entendimento de certo distanciamento dos processos de negócio. As escolhas também podem ter sido influenciadas pela expressão “negócio”, incomun na administração pública.
Neste sentido, Engel (2013) sugere que a construção do modelo geral da Central de Serviços deve considerar, inicialmente, as principais funções de suporte tipicamente tratadas por esse tipo de organização: finanças, contabilidade, aquisição de bens e serviços, gestão de pessoas, tecnologia da informação, logística, gestão de suprimentos, administração predial, segurança patrimonial, e selecionar aquelas de interesse da APF.
Para os demais princípios, o questionamento de concordância foi realizado de forma direta. Assim como nas demais questões, a concordância da maioria dos respondentes se dá para todos os princípios. A Tabela 5 mostra o resultado com as respostas dos pesquisados sendo: Discordo (D); Discordo Parcialmente (DP); Neutro (N); Concordo Parcialmente (CP); Concordo (C).
Tabela 5 – Análise dos princípios
PRINCÍPIO D DP N CP C
Cobrir a organização de ponta a ponta. O
modelo de governança deve cobrir toda a organização e integrar a governança do CSC à governança corporativa.
8,3% 8,3% 8,3% 16,7% 58,3%
Aplicar um modelo único integrado. O modelo
de governança de um CSC deve ser capaz de agregar as melhores práticas de governança relacionadas à prestação de serviços.
- - - 33,3% 66,7%
Permitir uma Abordagem Holística -
Governança e gestão eficientes e eficazes de um CSC requerem uma abordagem holística, levando em conta seus diversos componentes interligados. (1)Princípios, Políticas e Modelos; 2) Processos; 3)Estruturas Organizacionais; 4)Cultura, Ética e
Comportamento; 5)Informação;,
6)Infraestrutura, Serviços e Aplicativos; 7) Pessoas, Habilidades e Competências
- 8,3% - 16,7% 75%
Distinguir a Governança da Gestão – Fazer uma
clara distinção entre governança e gestão. Essas duas disciplinas compreendem
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diferentes tipos de atividades, exigem modelos organizacionais diferenciadas e servem a propósitos diferentes.
Fonte: Elaborado pelo autor
Pode-se avaliar também que o resultado para o Segundo Princípio: Cobrir a organização de ponta a ponta, apresenta um comportamento menos convergente e com valor menor para concordância. No entanto, destaca-se mais uma vez a recomendação de Engel (2013) que em face de a experiência de CSC na gestão pública ser inovadora e de grande impacto, é recomendável que o modelo seja desenhado em toda a sua abrangência, incluindo todas as funções cujos serviços poderão ser oferecidos, indicando sua grande amplitude de atuação.
A análise dos Habilitadores seguiu a mesma forma de avaliação. Para o Habilitador Princípios, Políticas e Modelos e para o Habilitador Processos, a análise engloba também a avaliação mais detalhada da proposta.
A Tabela 6 demonstra a avaliação dos pesquisados para a proposta do Habilitador Princípios, Políticas e Modelos, sendo: Discordo (D); Discordo Parcialmente (DP); Neutro (N); Concordo Parcialmente (CP); Concordo (C).
Tabela 6 - Avaliação do habilitador princípios, políticas e modelos.
Princípios, Políticas e Modelos D DP N CP C
Focar no Cliente - - 8,3% 33,3% 58,3%
Cumprimento da legislação - - 8,3% 16,7% 75%
Estar em conformidade - - - 33,3% 66,7%
Praticar o rateamento de custos - - 16,7% 8,3% 75%
Monitorar, acompanhar e fazer cumprir - - - - 100%
Fonte: Elaboração do Autor
A avaliação da maioria dos pesquisados também é de concordância com a proposta para o Habilitador Princípios, Políticas e Modelos. No caso do princípio Focar no Cliente, que apresenta um valor menor de concordância, um dos respondentes comentou sua concordância parcial, pois do seu ponto de vista, foco no cliente da administração pública é igual a foco no cidadão e não o foco no órgão demandante.
Wagenaar (2006) vai ao encontro dessa visão afirmando que governos estão procurando maneiras de melhorar o fornecimento de serviços aos seus cidadãos por meio
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da Internet e, ao mesmo tempo, reduzir os custos operacionais em seu back office e em sua TI e assim, a implementação de centros de serviços compartilhados é considerada um redesenho organizacional valioso, levando à menor redundância nas operações, necessidade menor de pessoal e a um acúmulo de conhecimentos.
Já para Engel (2013), a construção de um modelo de CSC deve considerar, por um lado, o porte dos órgãos e instituições a serem atendidos e sua disposição espacial, e, por outro, a necessidade de organização da estrutura da Central de Serviços, que deverá ter agilidade, economicidade e qualidade na prestação de serviços para as organizações clientes.
A Tabela 7 demonstra a avaliação dos pesquisados da proposta para o Habilitador Processos sendo: Discordo (D); Discordo Parcialmente (DP); Neutro (N); Concordo Parcialmente (CP); Concordo (C).
Tabela 7 - Avaliação do habilitador processos
Processo D DP N CP C
Assegurar o Estabelecimento e Manutenção do Modelo de Governança: Analisar e articular os
requisitos para governança do CSCS e colocar em prática e manter estruturas, princípios, processos e práticas habilitadoras, com esclarecimento de responsabilidades e alçadas para alcance da missão, das metas e dos objetivos da organização.
- - - - 100%
Assegurar a Entrega de Benefícios: Otimiza e o
valor que é entregue pelo CSC ao negócio a partir de processos de negócio, serviços e ativos resultantes de investimentos realizados.
- - 8,3% - 91,7%
Assegurar a Otimização de Riscos: Assegura e
que o apetite e tolerância a riscos da organização é entendido, articulado e comunicado no CSC e que o risco ao valor empresarial é identificado e gerenciado.
- - 16,7% 8,3% 75%
Assegurar a Otimização de Recursos: Assegura
e que recursos adequados e suficientes relacionados à prestação de serviços estarão disponíveis para suportar os objetivos empresariais efetivamente, a um custo ótimo.
- - 8,3% 25% 66,7%
Assegurar a Transparência para as partes interessadas: Assegura que o desempenho e a
conformidade dos serviços sejam
transparentes para as partes interessadas
- - 8,3% - 91,7%
Fonte: Elaboração do Autor
A avaliação da maioria dos pesquisados é de concordância com a proposta para o Habilitador Processos. Destaca-se que este é o grupo da pesquisa com maior valor de
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concordância. Este resultado torna-se de grande importância, pois demonstra uma aderência dos processos propostos junto aos respondentes, possibilitando um detalhamento de procedimentos e metas para cada processo.
A avaliação dos demais Habilitadores é demonstrada na Tabela 8, sendo: Discordo (D); Discordo Parcialmente (DP); Neutro (N); Concordo Parcialmente (CP); Concordo (C).
A concordância da maioria dos pesquisados se deu para todos os Habilitadores. No entanto, a concordância com ao Habilitador Estrutura apresenta valor menor e valores de discordância parcial. O resultado apresenta-se coerente com o obtido no Aspecto
Autonomia do CSC que trata também da proposta de o CSC operar como organização
autônoma. Naquele tópico, avaliou-se esta sentença.
Tabela 8 - Avaliação dos habilitadores
Habilitador D DP N CP C
Em um CSC na administração pública, deve se ter atenção especial com sua estrutura organizacional, adotando conceitos que valorizem: o CSC tais como: operar como organização autônoma, garantir a tomada das decisões do CSC e a representação do CSC no Conselho de Administração.
- 8,3% - 33,3% 58,3%
Um CSC na administração pública deve ter atenção especial com Cultura, Ética E Comportamento, adotando conceitos que possibilitem: definir o comportamento da organização frente a resistências das organizações clientes, implantar a cultura do foco no cliente e da eficiência nos custos, e da conscientização e comunicação clara.
- - 8,3% 8,3% 83,3%
Um CSC na administração pública deve ter atenção especial com a informação por meio de ações que permitam: Informar com transparência o desempenho do CSC e os resultados da Gestão dos Riscos do CSC às partes interessadas
- - - 8,3% 91,7%
Um CSC na administração pública deve ter atenção especial com serviços, infraestrutura e aplicativos por meio de ações que permitam que os mesmos: estejam em conformidade com a gestão de demandas do CSC, garantam os Níveis de Serviços acordados e otimizem recursos.
- - - - 100%
Um CSC na administração pública deve ter atenção especial com Pessoas, Habilidades e Competências, adotando ações como: plano de carreira, desenvolvimento de pessoal e garantia de pessoal habilitado para cada tipo de serviço compartilhado.
- 8,3% - - 91,7%
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