Após a realização da análise cultural, se pode agora reinterpretar as mudanças pretendidas, considerando-a como referência. Para tanto, serão utilizados os dados obtidos junto a alta administração sobre os novos rumos que pretendiam dar a esta empresa.
A Hawk deseja mudar sua estratégia, de fornecedora de produtos para sistemas e soluções. Para se compreender essa transformação em termos culturais, faz-se necessário subdividi-la em fases, uma vez que a Hawk experimentou diferentes pressões do mercado ao longo do tempo. Assim, pretende-se iniciar esta interpretação pela sua fase inicial, quando ainda comercializava apenas produtos singulares. A seguir, será descrita uma segunda fase, marcada pela demanda por sistemas. Finalmente se descreverá a fase recente em que o mercado demanda soluções.
A cultura atual da Hawk é compatível com uma estratégia e com um desenho organizacional voltados para a importação e comercialização de produtos, ou seja, com sua primeira fase de vida. Isso pode explicar, pelo menos em parte, o crescimento que esta empresa experimentou nos últimos anos. Sua orientação para resultados, aliada a sua missão baseada num pressuposto de abater a concorrência e gerar volume de vendas, criou processos, tecnologias e estruturas compatíveis com essa missão. Os processos eram eminentemente comerciais. Sua fragmentação em divisões e departamentos bastante independentes gerava uma autonomia de ação que facilitava a comercialização dos produtos de cada uma dessas divisões. Sua orientação para a tarefa, em conjunto com os
pressupostos em relação à natureza do tempo e das atividades humanas, conferiam-lhe foco e agilidade, e a conseqüente falta de planejamento e reflexão não se faziam sentir na medida em que a complexidade operacional era reduzida e a força dos produtos facilitava a obtenção dos resultados. Os aspectos relacionados ao bem-estar dos empregados eram desqualificados sem maiores conseqüências porque se tratava de um único grupo homogêneo com enfoque comercial, e que, a partir de uma orientação paroquial, identificava-se profundamente com uma marca que, por ser considerada como a melhor, compensava a falta de outros atributos organizacionais. Não foram encontradas quaisquer evidências sobre problemas de adaptação externa ou de integração interna na fase inicial de vida dessa organização no Brasil.
Com o passar do tempo, o mercado sinalizou uma primeira e importante mudança. Os clientes já não desejavam mais adquirir produtos específicos e sim sistemas completos, os quais se compunham de diferentes produtos das diversas divisões da Hawk. Mais ainda, outros componentes advindos de outras empresas eram agora necessários, ampliando o leque de fornecedores. Os sistemas precisavam ser montados nas instalações da empresa ou de seus clientes. Além das mudanças no ambiente que determinavam uma necessidade de readaptação (e redesenho), uma outra transformação simultânea passou a ocorrer como decorrência das “crenças da alta administração”. Eles acreditaram que estavam diante de uma oportunidade de desenvolver uma operação industrial que poderia elevar ao máximo o grau de nacionalização de seus produtos. Assim, a partir dessa segunda fase de sua vida, passaram a desenvolver uma operação industrial, voltada não só para a montagem mas também para a fabricação de produtos. Não é de admirar que os relatos de problemas de
várias naturezas são remetidos a essa fase. A Hawk tinha alterado sua estratégia e seu desenho organizacional, porém a sua cultura continuava a mesma. Nessa fase a complexidade interna ampliou-se, havia agora processos industriais, novos fornecedores, um número maior de funcionários. Sua orientação para resultados exclusivamente em vendas continuava a mesma, assim como sua orientação pragmática que lhe fazia aceitar qualquer pedido independentemente de sua capacidade interna. Mantinha-se baixa a sua capacidade de refletir e de planejar. A resposta comercial estava em descompasso com a industrial. Devido a sua desqualificação pelos processos, um sem-número de reclamações de clientes passou a incomodar a todos. O tratamento desses problemas era inteiramente dominado pelos pressupostos relacionados à natureza do tempo e das atividades e lhe conferiam um caráter de tratamento de crises, ou seja, não eram realizados diagnósticos para o descobrimento das causas e a solução de problemas era encaminhada como soluções de casos: “Parece que aqui ninguém quer dar visibilidade aos problemas reais”. Em função do pressuposto subliminar à sua missão, a Hawk continuava a valorizar os profissionais da área comercial e culturalmente tolerava os demais, principalmente aqueles da área industrial, que se tornavam cada vez mais culpados pelos problemas com os clientes. Eram necessários terríveis esforços para o estabelecimento de ações, se não sinérgicas, pelo menos cooperativas entre os membros das diversas divisões. Foi em meio a esse contexto que o mercado resolveu mudar novamente.
Na fase atual, o mercado demanda soluções. Não basta a montagem de sistemas, pois agora os clientes desejam projetos, sistemas, instalações, obras civis e operação contínua. Além de maior complexidade interna, agora são necessários desenhos organizacionais que
contemplem subcontratações de empreiteiros, coordenação de grandes projetos em áreas distantes, um sincronismo elevado, entre outras pressões. Associado a esse contexto, continua-se a produzir sistemas. A cultura atual da Hawk ainda é a mesma. As conseqüências são evidentes: problemas de qualidade no campo em crescimento geométrico, conflitos internos entre o grupo da área comercial e os demais, perdas de concorrências por problemas de atraso de entregas. A fala “tudo aqui é emperrado” pode exemplificar a percepção da alta administração em relação à falta de compromisso de seus profissionais com as mudanças necessárias.
Os membros da alta administração enfocam as mudanças pretendidas na estratégia e no desenho organizacional, mas neste caso essas transformações envolvem mudanças nos valores e pressupostos da cultura. Mas quais seriam essas mudanças?
Considerando-se as dimensões de cultura do modelo de HOFSTEDE, as principais mudanças deveriam focar:
- Da excessiva orientação para resultados para a incorporação de maior orientação para processos.
- Da excessiva orientação para a tarefa para maior orientação para os empregados.
Considerando-se os pressupostos compartilhados do modelo de SCHEIN, as principais mudanças deveriam enfocar:
- De um pressuposto subliminar à sua missão de vender e abater a concorrência para uma maior aproximação com a missão da matriz, que enfoca lucro para os acionistas através de soluções abrangentes e criativas para seus clientes.
- De um pressuposto que valoriza o individualismo para o coletivismo.
- De pressupostos em relação ao tempo e às atividades que estimulam a ação impulsiva, para os opostos que estimulam maior grau de reflexão e planejamento.
Estabelecido esse referencial, pode-se agora avaliar a contribuição que as práticas e políticas atuais estão oferecendo às mudanças de cultura e, conseqüentemente, na estratégia e no desenho organizacional.
IV.6 - Alinhamento das práticas de RH com a mudança
Conforme planejado, foi escolhido um conjunto de práticas de RH para serem pesquisadas em relação à aderência dos valores que refletem, quando comparados com aqueles visados pela alta administração.
IV.6.1 - Práticas de Seleção
A Hawk contratou um grande número de profissionais, de todos os níveis, nos últimos anos. As suas práticas de seleção variam consideravelmente, dependendo do nível do cargo.
Os operários de fábrica e o pessoal administrativo são recrutados e pré-selecionados pela própria área de RH da empresa, levando em conta critérios, como experiência prévia na função, escolaridade e tempo de casa nos últimos empregos. Os candidatos são então entrevistados por estagiários de psicologia que utilizam roteiros não estruturados e buscam observar o comportamento e a aparência dos candidatos. Os critérios para desempate ou escolha são: a capacidade de automotivação e a disposição para trabalhar fora do horário. Os candidatos pré-selecionados são encaminhados para uma entrevista com sua futura chefia imediata. Os supervisores e gerentes manifestaram que os mais importantes critérios para a escolha do melhor candidato são os seus conhecimentos e experiência e a disposição para toparem qualquer parada, sem reclamar. Afirmaram ainda que “cascas de ferida” não são bem vistos.
O pessoal especializado ou de nível gerencial é selecionado de forma diferente. Uma empresa externa é contratada para realizar o recrutamento e a pré-seleção, para a qual são utilizados testes psicológicos e entrevista. Os testes baseiam-se numa análise de perfil pessoal que envolve aspectos como auto-imagem, automotivação, ênfase no trabalho, comportamento sob pressão e outros. Os resultados desses testes são enviados a Hawk para análise do futuro chefe do candidato, os quais na grande maioria das vezes são engenheiros. Esses não compreendem os resultados e apenas percorrem o texto “à procura de algum problema”. Os candidatos selecionados são convocados para uma entrevista final. Os critérios em que se baseiam são os seguintes: competência técnica – “voltados a buscar resultados” –, cuja apuração baseia-se nos resultados que foram atingidos em outras organizações e no “jeitão demonstrado de que o cara é macho para trabalhar”, “de que vai
conseguir se orientar sozinho, sem ficar perguntando muito”, “de que não vai ficar com muito lero-lero”. Essa descrição demonstra que os indivíduos direcionam sua escolha por critérios subjetivos que tentam apreender o quanto aquele candidato poderá ou não orientar- se para os resultados, desempenhar de forma individualista, assumir riscos e não necessitar de muitos cuidados por parte da empresa. Os critérios citados refletem os valores e pressupostos atuais e não aqueles desejados. Observou-se que, durante a fase de convivência com a Hawk, por duas vezes foram trocados gerentes das áreas de produção que haviam sido recentemente contratados com a missão de organizar os processos, implantar procedimentos e controles e preparar a área para a certificação da ISO 9000. O fato não é de admirar, uma vez que os indivíduos foram selecionados por seu perfil voltado para a geração de resultados e não por serem bons planejadores voltados para a implementação de processos. Com esse perfil, não demorou para que sua missão fosse reinterpretada e, assim, passar a desdobrar-se para atender as solicitações das áreas comerciais.
Conforme se pode perceber, as práticas de seleção estão na contramão de todas as recomendações citadas anteriormente pelos autores, que consideram a seleção fundamental para o processo de mudança de cultura.
IV.6.2 - Práticas de Avaliação e Recompensas
Na Hawk não existem práticas formais de avaliação de desempenho. O feedback, embora raro, é fornecido aos indivíduos na informalidade dos contatos do cotidiano. A única
exceção a essa prática é quando alguém consegue “ganhar algum pedido”; nesse caso são recebidos elogios de todos, mesmo dos chefes.
Foram identificadas as seguintes recompensas de natureza material ou simbólica, que são oferecidas de forma seletiva aos funcionários da Hawk: Remuneração variável (bônus), Automóvel, Viagens e Troféus.
O plano de remuneração variável da Hawk contempla apenas os gerentes das diversas áreas comerciais e baseia-se em metas anuais de vendas (e não de lucro). Os demais gerentes das áreas administrativa e industrial não são elegíveis. Por ocasião do final desta pesquisa, o Diretor Financeiro e o Diretor Industrial passaram a ser também elegíveis, ao contrário de seus gerentes. Os automóveis eram oferecidos aos gerentes da área comercial e aos diretores. As viagens e os troféus eram exclusivamente oferecidas aos representantes comerciais e, raramente, a algum gerente ou diretor dessa área que tivesse obtido um resultado em vendas considerado excepcional.
As práticas de avaliação e premiação são manifestações claras da cultura atual e nada têm a ver com os valores ou pressupostos que poderiam sustentar as mudanças pretendidas pela alta administração. Também aqui as recomendações citadas anteriormente não apresentam qualquer aderência.
IV.6.3 - Práticas de Treinamento e Desenvolvimento
A Hawk é uma organização preocupada com o treinamento e possui um centro instalado em sua fábrica, que conta com modernos recursos audiovisuais. Ele é utilizado para treinamentos internos e de clientes, sobre as características e funcionamento de seus produtos. Pode-se dizer que o significado atribuído internamente para treinamento refere-se a técnica.
Os funcionários que desejarem fazer um curso superior ou de pós-graduação contarão com o apoio da empresa na forma de uma bolsa parcial. Os critérios porém são muito pessoais e, portanto, são decididos caso a caso. Não há uma política a esse respeito.
Os profissionais de mais alto nível da área técnica são convidados para cursos sobre novos produtos realizados no exterior, normalmente na matriz.
Existem programas de desenvolvimento gerencial específicos da empresa que são ministrados periodicamente de forma rotativa nos diversos países-sede da Hawk e visam a disseminação de modernas técnicas e estratégias relacionadas à comercialização de sistemas e soluções para os clientes. Nesse enfoque, um dos mais famosos dedica-se à preparação de Gestores de Contas-Chave, cujo programa é abrangente, envolvendo técnicas modernas de negociação, de criação de redes e de assuntos gerais.
Não existem programas formais de desenvolvimento para os gestores num sentido mais amplo. Aqueles que desejarem (e são poucos) podem solicitar uma bolsa parcial para cursar um MBA.
Conforme se pode notar, a técnica e as habilidades comerciais são os temas que envolvem preocupação com treinamento e desenvolvimento na Hawk. Nada tem a ver portanto com a disseminação de novos valores em linha com as mudanças pretendidas.
IV.6.4 - Práticas de Movimentação Interna e Exclusão
A Hawk pode ser considerada uma organização bastante estática no que se refere à movimentação de pessoas, seja vertical, seja horizontalmente, existindo muito ruído internamente graças a isso. Não se trata da falta de oportunidades e sim da retenção dos profissionais em suas áreas de origem. Os diversos feudos defendem seus funcionários e os seduzem a não aceitar convites de transferência. Quando surge uma oportunidade qualquer, ela é preenchida por pessoas de dentro da mesma área, raramente por indivíduos de outras áreas ou, ainda, por pessoal de fora, que, conforme explicado anteriormente, tende a selecionar indivíduos de orientação cultural semelhante. A prioridade dada a indivíduos de um mesmo feudo acaba por reforçar a visão fragmentada do todo e manifesta-se como um efeito do pressuposto voltado ao individualismo. Programas de job rotation, que poderiam contribuir significativamente para o desenvolvimento de uma visão mais abrangente e mais
coerente com uma estratégia de fornecimento de sistemas e soluções, jamais foram considerados.
Os processos de exclusão são escassos na Hawk. Os casos observados eram principalmente de profissionais que ocupavam cargos mais altos na escala hierárquica, e todos eles decorreram em função dos objetivos não terem sido alcançados. Embora existam outros exemplos de indivíduos que não foram demitidos, embora não estivessem obtendo os resultados combinados, isso não deve ser compreendido de forma ambígua. Pode-se posteriormente esclarecer que, nesses casos, os indivíduos possuíam um conhecimento muito vasto das práticas comerciais e dos produtos Hawk, podendo com isso “fazer um estrago muito grande indo para a concorrência”.
Ao promover os indivíduos apenas dentro dos próprios feudos, e efetuar demissões calcadas apenas na carência de resultados, as práticas da Hawk, relacionadas à movimentação interna, reforçam os valores presentes em todos os seus aspectos.
IV.7 - Síntese analítica
Este trabalho baseou-se numa perspectiva positivista da análise de cultura, especificamente do grupo de autores que rejeitam o conceito que “inclui tudo como cultura” e que, portanto, consideram a existência de um cerne formado pelos valores e pressupostos básicos, que se manifestam através de práticas e artefatos. Dessa forma, os autores dessa escola, como SCHEIN (1992) e HOFSTEDE (1997), consideram a existência de uma forte relação entre
a cultura, a estratégia e o desenho organizacional, podendo a cultura, favorecer ou dificultar o desempenho organizacional, na medida em que restringe a liberdade de mudança em seus elementos considerados mais periféricos. No caso investigado pode-se perceber que as mudanças pretendidas pelos membros da alta administração estavam atadas a transformações culturais fundamentais e que, por estarem recebendo um tratamento como se fossem dimensões independentes, “estavam emperradas”.
Essa escola considera a existência de uma padronização ou integração de elementos da cultura num paradigma maior ou numa “gestalt” que os amarra e dá coerência até níveis mais profundos. Quando não se observa integração ou padronização, a hipótese levantada é da existência de subculturas, que foi confirmado no caso da Hawk, entre os grupos da área comercial e o grupo formado pelos demais profissionais da empresa. O caso demonstra também que uma abordagem conjunta dos modelos de HOFSTEDE e de SCHEIN pode contribuir para uma compreensão mais profunda de uma cultura organizacional.
A gestão de RH foi analisada e interpretada sob a luz da mesma perspectiva epistemológica do positivismo, uma vez que se pretendia maximizar a exposição das práticas em relação às mudanças de cultura, e nesse sentido essa opção mostrou-se eficaz na análise do caso Hawk, pois permitiu que se verificasse a quais valores estavam servindo. Pode-se perceber que a Hawk, no início de suas operações, seguiu o modelo de gestão de RH conforme o Michigan Concept, cujo foco é o alinhamento entre missão, estratégia e estrutura. A partir da segunda fase de vida da empresa, porém, continuou a serviço da mesma cultura original, passando assim a se distanciar de qualquer modelo coerente de gestão.
Como se pode perceber, as práticas de recursos humanos na Hawk estão a serviço dos valores e pressupostos atuais. Assim, conforme os modelos propostos por SCHEIN (1992) e por HOFSTEDE (1997), as práticas de RH podem ser consideradas como interconectadas com a cultura na forma de artefatos que se manifestam. A parte invisível da cultura, formada pelos valores e principalmente pelos pressupostos básicos compartilhados, domina o pensamento racional dos gestores da alta administração e, dessa forma, aquilo que falam afasta-se das práticas diárias e surge o fenômeno das diferenças entre discurso e práticas na gestão de RH. O que dizer dos apelos feitos pela alta administração da Hawk aos indivíduos da área industrial que não recebiam feedback, nem bônus, nem automóveis, nem troféus, nem viagens, e eram consistentemente considerados culpados pelos problemas da empresa, para que se empenhassem para modificar e padronizar os processos? Ora, “afinal, a empresa estava mudando para melhor”.
Conforme citado anteriormente, sob uma perspectiva positivista de mudança de cultura, o discurso vem à frente das práticas, o que pode conferir, em seu início, um certo tom de hipocrisia às transformações mais estruturais. Através do caso Hawk é possível verificar que a análise da cultura organizacional pode decidir esse jogo a favor da retórica ou da realidade.
A CONSISTÊNCIA ENTRE VALORES DESEJADOS E PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS
UM ESTUDO ATRAVÉS DA MUDANÇA DE CULTURA