Studentdrevet gruppe som organisasjonsform i kliniske studier

Situações de transições são complexas para os gestores. É preciso olhar internamente as organizações e compreender que forças colidem na luta para administrar a inovação e a mudança (TUSHMAN; O’REILLY III, 1996). Para Mintzberg (1978) a mudança estratégica é uma resposta das empresas às mudanças ambientais e é, muitas vezes, acelerada ou atenuada pelas lideranças.

O ambiente é mutável e certamente uma organização não passará sempre por períodos de estabilidade durante sua vida. De maneira súbita este mesmo ambiente, antes estável, pode passar por mudanças tão bruscas que nem as melhores práticas de planejamento as detecta. Como resposta, a organização necessita readequar suas estratégias para se recompor neste novo meio. Mas nessa conjuntura de readequação não é possível afirmar que não há uma formação de padrão estratégico presente, mesmo sabendo que esses padrões nunca são estáveis em períodos de mudança. De fato, antes é preciso explorar por consistências que entendam melhor essa situação estratégica nas organizações para realmente ter a certeza da existência de um padrão de formação estratégica ou não (MINTZBERG, 1978).

Ainda acerca dessas consistências, muitos autores (MILES et al., 1978; MINTZBERG, 1978; ROMANELLI; TUSHMAN, 1986, 1994; PETTIGREW, 1987; TUSHMAN; ROSENKOPF, 1996) afirmam que padrões, atividades ou domínios como a estratégia, estrutura e o processo são fontes de sobrevivência para a organização e que a busca por essas consistências podem ajudar na transição organizacional. Essas consistências ocorrem dentro de um contexto de mudança e continuidade e que as mesmas acabam por ajudar nesse processo de busca. Aspectos

políticos e culturais, complementando as consistências anteriores, possuem também real evidência na explicação da mudança e da continuidade (PETTIGREW, 1987).

Como forma de buscar esses possíveis padrões em mudanças estratégicas, Pettigrew (1987) apresentou uma abordagem, com uma perspectiva longitudinal, que trata de questões mais detalhadas que estão envolvidas nessa investigação. A figura 4 expõe essas questões.

FIGURA 4 - O esboço geral que orienta a pesquisa

FONTE: Pettigrew (1987)

Segundo Pettigrew (1987, p. 657) “o ponto de partida para a análise da mudança estratégica é a noção de que formular o conteúdo de qualquer estratégia nova implica, inevitavelmente, gerir seus contextos e processos”. Sendo assim, deve-se deixar claro que o contexto externo refere-se ao ambiente social, econômico, político e competitivo onde a organização opera, ou seja, o ambiente externo. Já o contexto interno refere-se à estrutura, cultura corporativa e contexto político dentro da organização, ou seja, seu ambiente interno. O processo da mudança refere-se às ações, reações e interações das várias partes interessadas. Desta forma, o

que da mudança diz respeito ao conteúdo, o por que diz respeito à análise de contexto interno e

externo e o como pode ser entendido a partir da análise do processo (PETTIGREW, 1978). Ainda sobre esta abordagem, é ressaltado que a mudança estratégica requer mudança ideológica e política. O desenvolvimento desta mudança em uma organização assume o caráter de um processo de aprendizagem política, isto é, um processo condicionador e influente de longo

Conteúdo (O quê) Processo (Como)

Contexto Externo Interno (Porque)

prazo delineado para estabelecer a legitimidade dominante de um padrão diferente entre conteúdo, contexto (interno e externo) e processo estratégico. Outra característica importante da ação gerencial é a necessidade de se alterar o contexto estrutural interno no qual as mudanças estratégicas estão sendo articuladas. Esses processos requerem um entendimento e uma aptidão de intervir na estrutura, cultura e processos políticos de uma organização (PETTIGREW, 1987).

Como forma de enriquecer o entendimento acerca da mudança estratégica, são apresentados também as visões da teoria do equilíbrio pontuado (ROMANELLI; TUSHMAN, 1994) e as organizações ambidestras (TUSHMAN; O’REILLY III, 1996), onde ambas se complementam. A teoria do equilíbrio pontuado afirma que a organização passa por períodos relativamente longos de estabilidade (período de equilíbrio) em seus padrões de atividade, e que estes são pontuados por períodos relativamente curtos de mudança fundamental (períodos revolucionários). Vale adicionar que os períodos revolucionários rompem padrões de atividade estabelecidos e instala as bases para novos períodos de equilíbrio. Já a visão da organização ambidestra afirma que uma empresa somente saberá sobreviver ao longo do tempo se ela evoluir progressivamente por meio de longos períodos de mudança gradual (mudança incremental) pontuados por período de mudança revolucionária (mudança descontinuada).

Complementado as visões anteriores, o modelo do ciclo adaptativo de Miles et al. (1978), que também aborda a estratégia, a estrutura e o processo como consistências no suporte da transição organizacional, afirma que é necessário envolver as pessoas no processo de mudança estratégica e não ficar apenas nas questões das formas organizacionais.

Ademais, Pettigrew, Woodman e Cameron (2001) afirmam que os estudos sobre mudança organizacional, que também envolve a mudança estratégia, estão evoluindo e que outras visões (contexto e ação são inseparáveis, teorias de mudança devem explicar a continuidade e que o tempo deve ser uma parte essencial nas investigações de mudança acerca dos processos a serem descobertos) estão sendo bem aceitas pela comunidade acadêmica.

Para evitar qualquer tipo de confusão, e como se tem abordado bastante, Romanelli e Tushman (1994) especificam o que não é considerado processo de transformação organizacional: rotinas como substituição de pessoal, aprimoramento de equipamentos e mudanças nas composições de produtos.

Outra situação recorrentemente levantada pelos autores no processo de mudança estratégica é o papel da liderança (MINTZBERG, 1978; ROMANELLI; TUSHMAN, 1986,

1994; PETTIGREW, 1987; TUSHMAN; ROSENKOPF, 1996). As lideranças necessitam ser abordadas como sendo parte de um conjunto total das forças citadas anteriormente (PETTIGREW, 1987), devido o seu papel na escolha dos padrões da atividade competitiva (ROMANELLI; TUSHMAN, 1986). E, caso seja preciso, não necessariamente a sucessão de um Chief Executive Officer (CEO), também chamado diretor-presidente, significa sucesso na transformação da firma (ROMANELLI; TUSHMAN, 1994). O papel do líder é mediar essas forças para manter a estabilidade do sistema operacional da organização, enquanto, ao mesmo tempo, garante a sua adaptação às mudanças ambientais (MINTZBERG, 1978).

Baseado no que foi esboçado, compreende-se que as transformações ou mudanças organizacionais farão parte do ciclo de vida das firmas, seja para uma melhora das suas práticas internas ou motivadas por forças externas. E que não necessariamente haverá sempre sucesso. Isso vai depender da maneira como as organizações e seus líderes tomarão as decisões corretas nos momentos certos.

Nesse contexto, tem-se o quarto e último objetivo específico da pesquisa: identificar as principais mudanças estratégicas ao longo do tempo.