Strukturindikatorene

Ao nível organizacional a inovação tem sido mais estudada que nos restantes níveis. Abundam os estudos empíricos que procuram determinar os antecedentes da inovação, tendo sido identificados fatores que influenciam a inovação nas organizações, tais como as características da própria organização, as características dos membros da organização e as características da envolvente organizacional. Também a influência dos fatores estruturais, relacionados com a composição do grupo, a duração do trabalho em conjunto, os recursos disponíveis, os fatores relacionados com a qualidade das interações que se estabelecem entre os membros do grupo e muitas outras variedades em que a inovação é, quase sempre, a variável dependente. Com efeito e como referem Anderson, De Dreu e Nijstad (2004), são muito pouco os casos de estudos em que a inovação constitui a variável independente. Conforme refere Lam (2005), a literatura sobre inovação pode ser classificada globalmente em três orientações, que possuem focalizações diferentes: as teorias do desenho organizacional concentram-se, predominantemente, na ligação entre a estrutura e a propensão da organização para inovar (ex. Burns e Stalker, Henry Mintzberg, Lawrence e Lorsh). Desenhos organizacionais como a N-Form Corporation,

Hypertext Organization, J-Firm, Adhocracy (Silicon-Valley-Type Companies), Spaghetti Organizations, são exemplos de estruturas. Aqui a unidade de análise é a organização

e a pesquisa fundamental visa identificar o impacte das variáveis estruturais na inovação de produto e de processo. Esta corrente é bastante sólida e possui ancoragens na literatura sobre inovação tecnológica. As teorias de cognição organizacional, em contraste, focalizam-se nos microprocessos e na forma como as organizações desenvolvem novas ideias em resolução de problemas. Tendem a abordar a aprendizagem (ex. Peter Senge e Argyris - organizações aprendentes), a criação e processamento da informação e do conhecimento (Nonaka e Takeuchi – conhecimento tácito e explícito; comunidades de prática). Uma terceira via está dirigida aos processos de mudança e adaptação, que se encontram na base da criação de novos tipos de funcionamento das organizações. Focaliza-se na compreensão da forma como as organizações podem vencer a inércia e adaptar-se às modificações do

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ambiente e da tecnologia (ex. Weick, Schein e Kanter, sobre a cultura e inovação; Amabile e Ekvall, sobre o clima criativo).

A abordagem psicológica permite fazer alguma ligação destas três vertentes, uma vez que pode abordar aspetos comuns ao desenho organizacional, à cognição e à mudança. É por isso que nos interessa mais estudar os processos de inovação organizacional que complementam formas de trabalho de equipa, tal como a mencionada na secção anterior. Por isso e em jeito de conclusão, trataremos ainda de desenvolver os aspetos complementares das formas do trabalho em projetos de equipa, envolvendo gestão e colaboradores na definição e resolução dos problemas que se tornam importantes para o progresso da organização.

Voltando novamente ao conceito criatividade-inovação, já se viu que, enquanto a inovação diz respeito aos domínios da implementação, produção, difusão, adoção, ou comercialização de criações, baseados, sobretudo, em processos de poder e de comunicação organizacional (Spence, 1994), a criatividade mantém-se exclusivamente ligada à relação que se estabelece entre o criador e o seu produto, onde nem sequer a originalidade é importante mas, apenas, o “tentar fazer melhor”, ligado aos processos cognitivos e emocionais que têm lugar ao nível do indivíduo (Sousa, 2007). Damanpour (1991) situa, inclusivamente, a inovação como adoção de algo que foi gerado internamente, salientando o valor da comunicação adicionada à criatividade.

Se relacionarmos a criatividade com a definição e resolução de problemas e a inovação com a implementação da decisão, este último passo requer uma série de definições e resolução de problemas, tendo em vista executar a decisão ou a ideia, tornando muito difícil separar ambos os conceitos ao nível organizacional. De facto, quando passamos do nível individual para o de grupo e o organizacional, os conceitos de criatividade e inovação ficam cada vez mais difíceis de separar, de modo que podemos concordar com Basadur (1997), quando ele diz que não existe diferença entre criatividade e inovação organizacionais. Assim, sempre que abordamos outros níveis para além do individual, os termos (criatividade e inovação) podem ser usados como sinónimos, referindo-nos à criatividade organizacional como um sistema

destinado a desenvolver e canalizar a criatividade individual, através de equipas, para inovações rentáveis para a empresa.

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No entanto, esta definição não é pacífica e situa-se no campo nunca esgotado das tentativas aparentemente infrutíferas de dar um significado ao termo. Para uma melhor compreensão desta diversidade é conveniente lembrar, novamente, que a inovação, enquanto objeto de estudo, teve as suas raízes na economia e na engenharia; posteriormente na sociologia, educação e ciência política e só, recentemente, a psicologia social se dedicou ao tema.

Tal como mencionam Rowley, Baregheh e Sambrook (2011), a variedade de modelos, estruturas, classificações e definições de tipos de inovação torna difícil entender a ligação entre as definições relatadas por diferentes investigadores, bem como as relações entre os vários tipos de inovações. Com efeito, é geralmente atribuída a Schumpeter (1934) a visão original da inovação como a introdução de um produto novo ou com qualidades desconhecidas do mercado, ou de uma nova qualidade no produto existente; de um novo método de produção, ou de uma nova forma de tratamento comercial de um produto existente; da abertura de um novo mercado para o sector em questão, independentemente desse mercado já existir ou não; de novos fornecedores de matéria-prima, ou semi-manufaturada; de determinada forma de monopólio. No fundo, uma qualquer forma diferente de fazer as coisas na esfera económica, não se circunscrevendo apenas à tecnologia. Schumpeter e outros pensadores da sua área (ex. Freeman, 1982), permitiram romper com a visão do equilíbrio estático da engenharia mecânica e da economia clássica, deixando progressivamente de focalizar os problemas na procura de relações entre indicadores macroeconómicos, ou na exploração de novas tecnologias. Em vez disso, passaram a enquadrar a questão dos sistemas nacionais de inovação, através de uma abordagem sistémica, ou da análise do processo de inovação a nível organizacional ou institucional, como processo não só técnico mas, sobretudo, social, caracterizado por aspetos políticos e de aprendizagem. Progressivamente, partindo de uma perspetiva próxima da invenção, como em Cebon, Newton e Noble (1999; 33) … uso dado a uma

invenção na produção de novos produtos ou serviços, na melhoria dos existentes, ou para beneficiar a forma como estes são produzidos ou distribuídos, a orientação

democratizou-se, deixando cair a exigência da novidade absoluta, como em Damanpour (1984) … a implementação de uma ideia produzida ou adotada, relativa a

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para a organização quando adotado e, mais recentemente, a tendência é reforçar a

direção do cliente e do mercado, como na visão de Coakes e Smith (2007) …introduzir

os produtos certos no momento certo, nos mercados certos com a rede de distribuição adequada e, então, continuar a atualizar, otimizar, e a retirá-los sempre que necessário.

Quanto às várias abordagens para identificar tipos de inovação, quer separando a adoção de produtos e processos, do seu desenvolvimento (Cebon, Newton e Noble, 1999) quer, de forma mais clássica, inovações de produto ou de processo, a maioria dos autores concorda (Adams, 2006) que a capacidade inovadora, ou inovação organizacional, constitui um terceiro e importante tipo de inovação, que representa o potencial da força de trabalho para promover mudanças que beneficiem a organização. Tal como Huhtala e Parzefal (2007) mencionam, …para se manterem

competitivas no mercado global, as organizações necessitam de desenvolver, continuamente, produtos e serviços inovadores e de elevada qualidade, e de renovar a forma como operam, com base na capacidade continuada dos seus colaboradores para inovar. Da mesma forma e, se bem que a inovação possa ter lugar através da adoção

ou desenvolvimento de um produto ou serviço existentes, através de investimentos em I&D ou de aquisição de tecnologia, apenas através da criação e sustentação de uma força de trabalho criativa a organização poderá desenvolver um potencial suscetível de ultrapassar problemas e situações difíceis, que não podem ser resolvidas exclusivamente através de investimentos (Cebon, Newton e Noble, 1999). E, se é verdade que a utilização do potencial inovador da força de trabalho não se reflecte, em geral, em inovações radicais (Love e Roper, 2004), convém perceber que é em pequenas inovações incrementais que reside o potencial inovador principal, que ocupa hoje mais de 80% de toda a inovação produzida. Esta inovação está diretamente ligada a formas de colaboração que se encontram, cada vez mais, na base da inovação (Uzzi e Spiro, 2005). E essa colaboração é fundamental para o tipo de inovação que consiste em conseguir fazer mais com menos (Prahalad, 2010), cada vez mais a palavra de ordem no mundo dos negócios.

É claro que o potencial criativo da força de trabalho não se resume aos projetos de equipa. Consiste, também, na capacidade de reter gestores e colaboradores criativos (McAdam e McClelland, 2002) e, simultaneamente, de proporcionar um

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ambiente de confiança, onde cada um se sinta livre e interessado em contribuir para o sucesso da organização. Aspetos tais como o aumento da complexidade do trabalho, autonomia dos colaboradores e requisitos de tempo disponível, a par de um controle organizacional reduzido (na tomada de decisão, trocas de informação e sistemas de recompensa), favorecem a criatividade dos colaboradores (Adams, 2006). No entanto, são necessários mais fatores para fazer com que as pessoas queiram colaborar na eficácia da organização. Por exemplo, uma liderança de apoio, incentivos ao conhecimento e processos de grupo que favoreçam a criatividade, podem ajudar ao sucesso (Unsworth, 2005). Pessoas criativas, gestores ou colaboradores, podem comprometer-se com o trabalho e com a organização se a gestão de topo valorizar o seu trabalho e ideias. De facto, de acordo com uma sondagem do Gallup Management

Journal (Hartel, Schmidt e Keyes, 2003), os empregados empenhados com a

organização têm mais possibilidades de “pensar fora da caixa” e de produzir ideias, do que empregados menos empenhados, sendo, também, mais recetivos a novas ideias. A pesquisa concluiu que as pessoas empenhadas tendem a encontrar e sugerir novas formas de melhoria do trabalho e processos de negócio, o que pode levar à conclusão que as pessoas mais criativas possuem uma melhor compreensão dos processos organizacionais, por estarem numa posição privilegiada para identificar e definir problemas. No entanto é errado pensar-se que se pode aumentar o potencial da organização com a contratação de talentos, apenas, pois o talento isolado de pouco servirá, ou servirá por pouco tempo. O criativo precisa de outros menos criativos, que comentem, vendam, adotem, apliquem as ideias produzidas. Assim, o segredo da gestão criativa é, tão simplesmente, reconhecer e promover os talentos existentes, onde quer que eles estejam e nas formas em que se manifestem.

Em certa medida, tudo isto pode ser atingido elevando a importância da criatividade na organização e fornecendo um sistema através do qual o potencial individual possa ser canalizado para uma inovação rentável.

Esta visão da inovação como um processo que envolve toda a organização e não, apenas, como um resultado derivado da adoção de tecnologia, investimentos financeiros, pesquisa de departamentos de I&D ou novos desenhos organizacionais, está mais adequada à visão da psicologia, em que o indivíduo e os grupos têm o papel principal.

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CAPÍTULO 6