Strategiske forutsetninger og strategiske valg

Administração) e as variáveis da Sustentabilidade (ambiental, social e econômico)

A dimensão 1 do modelo de Terra (2000) analisa o papel da liderança frente ao desenvolvimento das habilidades centrais, formação de alianças e de incentivo a tomada de decisão. Para tanto, é necessário que o líder estabeleça o desenvolvimento de planejamento estratégico, organizacional e individual, partir da definição de metas desafiadoras e alinhadas com o objetivo da empresa.

O quesito 5 do questionário, se refere a realização de planejamento orçamentário, no entanto, foi constatado que as construtoras A e B não elaboram Planejamento Orçamentário

para analisar a viabilidade das ações previstas no planejamento operacional. Para esta questão, a construtora B não emitiu comentário. Segue abaixo a resposta obtida para este quesito:

“Não tem planejamento orçamentário, só tem planejamento semestral das ações previstas” (comentário questão 5, funcionário “K”, setor de obras da construtora A).

A ausência de planejamento orçamentário demonstrada nesse item reforça a máxima “o que não consegue ser mensurado não consegue ser gerenciado”, retratando a importância de se estabelecer metas de crescimento por meio dos indicadores para que as organizações acompanhem o crescimento evolutivo da empresa, atuando nos pontos de melhoria das atividades. A gestão do conhecimento através da mensuração, interpretação e compartilhamento dos resultados organizacionais contribui para maximização do potencial intelectual da organização a fim de torna-la sustentável.

Neste sentido – visão estratégica - aparece parcialmente contemplada, apenas uma empresa realiza o planejamento estratégico periodicamente (construtora A), entretanto nenhuma das duas empresas pesquisadas realiza o planejamento orçamentário para definir as prioridades de atuação no planejamento estratégico. Foi afirmada pelas duas empresas que existe por parte dos gestores uma expectativa média dos custos por atividade desempenhada, entretanto sem exatidão. Dessa forma, a estratégia da empresa pode ser comprometida devido a ausência de sustentabilidade econômica de suas ações em médio e longo prazo.

O quesito 6, aborda a realização de investimentos em aplicações financeiras e, ou em sustentabilidade. Foi constatado que tanto a construtora A quanto a B investem apenas em aplicações financeiras, não sendo identificados investimentos em sustentabilidade em nenhuma delas (como, por exemplo, iniciativas de certificação da ISO 14000). Foi observado também que não há divulgação interna dos resultados desses investimentos na empresa. Conforme demonstrado pelas respostas obtidas na pesquisa:

“Os diretores veem qual aplicação que rende mais no período - Cdb , fid patrimônio da caixa econômica – e escolhem e fica restrito a eles a informação” (comentário questão 6, funcionário “L”, setor financeiro da construtora A).

“Só investimento financeiro feito pelo saldo mensal da conta aplicado, em aplicações de resgate automático” (comentário questão 6, funcionário “Gb”, setor diretoria da construtora B).

A preocupação em investir apenas em aplicações financeiras traz a reflexão de que as empresas podem ainda estar priorizando a dimensão econômica em detrimento da social e ambiental. O que chama atenção para a possibilidade de desequilíbrio entre as dimensões nas empresas alvo dessa pesquisa.

Esse resultado pode denotar “fragilidade” nas empresas pesquisadas no que diz respeito ao seu sistema de gestão financeira referente ao planejamento, mensuração de seus resultados, divulgação dos resultados ou, ainda, quanto à efetividade da realização da prática financeira nas empresas e do gerenciamento do conhecimento. Demonstrando que essa dimensão analisada (econômica) apesar de ser vista como prioritária pelos participantes da pesquisa precisa receber maior atenção por parte dos seus gestores a fim de avaliar e medir os resultados obtidos, entender o impacto de cada indicador compartilhar com a empresa os resultados a fim de planejar as melhorias adequadas para o crescimento e perpetuidade da organização.

Sobre os aspectos relacionados ao meio ambiente (Tabela 2), foram observadas maiores proporções de respostas SIM para Construtora A na questão 13 (100% vs. 0%; p < 0,001) que trata da realização de planejamento estratégico e na questão 18 (100% vs. 0%; p < 0,001) que aborda a realização de reuniões mensais de resultado, nas dimensões de “respostas do questionamento principal”.

Nas dimensões de “mensuração de resultados”, ainda maiores proporções de respostas SIM para Construtora A na questão 13 (100% vs. 5,9%; p < 0,001) e na questão 18 (100% vs. 0%; p < 0,001), por último, na dimensão “divulgação interna” foram observadas maiores proporções de respostas SIM para Construtora A nas questões 13 (100% vs. 5,9%; p < 0,001), e 18 (100% vs. 0%; p < 0,001), além das questões 14 (100% vs. 58,8%; p = 0,004) e 16 (70,6% vs. 23,5%; p = 0,019). Informações apresentadas na Tabela 2.

Nesses quesitos citados acima se tem que o teste exato de Fisher para a questão 13 e o teste do Qui-quadrado para a questão 18 provam a efetividade de enquadramento nas questões por parte das construtoras, com destaque para construtora A.

As questões 13 e 18 contemplaram questionamentos referentes à realização e, ou revisão periódica do Planejamento Estratégico e realização periódica das reuniões de resultado nas empresas pesquisadas, respectivamente. Conforme demonstrado pelas respostas dos respondentes da pesquisa:

“Faz reuniões mensais de resultado e anualmente faz o planejamento estratégico” (comentário questão 13, funcionário “Fa.”, setor marketing da construtora A).

“Só faz planejamento da obra – linha de balanço de excel – usa o lean constrution, divulga no Setor da engenharia e direção” (comentário questão 13, funcionário “Su.”, setor obras da construtora B).

“Três setores (finanças, obras e comercial) trabalham em conjunto para o atingimento da meta semestral, quando não atingem, todo mundo é envolvido para ajudar os setores” (comentário questão 18, funcionário “L.”, setor financeiro da construtora A).

“Não tem reuniões de resultado, apenas reuniões semanais para nivelar as informações da semana anterior” (comentário questão 18, funcionário “Fe.”, setor compras da construtora B).

“As reuniões apontam o que está acontecendo na empresa (última semana), identifica erros e acertos, mas não tem meta nem indicador definido, só cronograma de atividades” (comentário questão 18, funcionário “Gm.”, da construtora B).

As questões mencionadas (13 e 18) alinham práticas gerenciais em todos os níveis organizacionais através do planejamento estratégico e do acompanhamento dos resultados pelas reuniões mensais, o que pode proporcionar a alavancagem do negócio frente a criação e aplicação do conhecimento na definição dos planos de ação e a disseminação desse conhecimento.

Foi constatado para esses dois quesitos a associação entre as variáveis pesquisadas (Sustentabilidade e Gestão do Conhecimento) entre a dimensão de “resposta ao questionamento principal”, “mensuração de resultados” e “resultados divulgados internamente” denotando total relação entre as variáveis de investigação. Ou seja, para esses dois quesitos pode-se inferir que a gestão do conhecimento influencia fortemente a sustentabilidade empresarial, se praticada. Estando, nesses quesitos, a construtora A na frente em relação a B pela realização de planejamento estratégico e reuniões mensais para acompanhamento de resultados.

Para Elkington (2012) os conceitos referentes à sustentabilidade empresarial devem estar integrados aos rituais de planejamento da empresa. Desse modo, podem-se evidenciar as oportunidades e ameaças existentes e isso fomenta a criação do conhecimento dentro do planejamento estratégico da organização.

4.3.2 Análise da Variável 2 do Modelo de Terra (Cultura e valores organizacionais) e as