Strategic Adaptation or Identity Change?

Os principais resultados encontrados na Organização A estão dispostos no Quadro 31, conforme pode ser observado a seguir.

Principais Resultados

1- O S&OP é realizado de maneira global, alinhado às demais plantas produtivas. 2- Há a participação de clientes e fornecedores no processo.

3- O processo de S&OP é considerado maduro o bastante para ser considerado benchmarking de mercado.

4- A maturidade do processo de S&OP se encontra no nível “S&OP Avançado”.

5- Os principais fatores para implantação bem sucedida do S&OP foram: apoio da alta gerência, integração interfuncional, métricas e monitoramento do desempenho e sistemas de informação, entendimento do processo/ treinamento e delegação de responsabilidade e informações iniciais, do fluxo de informações e agenda estruturada das reuniões.

6- As principais barreiras encontradas foram: cultura de silos,falta de ênfase na Gestão da Mudança, tecnologia e sistemas de informações inadequados, confiabilidade das informações e falta de comprometimento dos envolvidos.

7- A empresa se encontra em um mercado volátil e cíclico. Quadro 31–Principais resultados da empresa A

Uma característica particular que foi encontrada na Organização A é o alinhamento do processo de S&OP com as demais plantas da empresa dispostas ao redor do planeta. Dessa forma, o processo de S&OP é conduzido por linha de produto e não por unidade fabril, conforme pode ser observado regularmente em campo. A literatura aconselha que o processo de S&OP seja conduzido a partir da escolha de uma família de produtos, conformeaponta (WALLACE, 2001). Assim, o modo pelo qual a empresa realiza seu processo de S&OP está de acordo com a literatura. Ainda, segundo Thomé et al. (2012 a), há empresas que realizam o S&OP baseado em famílias de produtos e outras ainda que conduzem o processo com base em um SKU, havendo ainda uma terceira forma de realizar o processo que combina famílias de produtos com um SKU para produtos selecionados. Houve uma série de treinamentos realizados na empresa, que foram fundamentais para a implementação do S&OP. A partir dos treinamentos oferecidos pela empresa foi possível o entendimento do processo pelos participantes, fator essencial para que haja o comprometimento dos envolvidos. Além disso, o treinamento proporcionou ferramentas para lidar com o processo (SHELDON, 2006; CORRÊA et al., 2007; BOYER, 2009).

Conforme pode ser encontrado na literatura no trabalho de Lapide (2005), para que a organização evolua no processo é necessário que o relacionamento entre clientes e fornecedores se intensifique, fazendo com que haja alinhamento dos planos. Desta forma o achado não destoa com a teoria, já que a Organização A inclui fornecedores e clientes em suas reuniões de S&OP. Ainda, de acordo com Grimson e Pyke (2007), esse é um elemento que caracteriza um alto nível de maturidade do S&OP. Ainda, o S&OP auxilia a empresa no desenvolvimento de novos produtos (CECERE et al., 2009), já que realiza-se um planejamento para os próximos cinco anos, considerando o mix de produtos que deseja-se alcançar. Este fato permite a empresa a reagir antecipadamente, já que o planejamento é realizado com antecedência, sendo que o mesmo é comunicado, inclusive, para toda a cadeia de fornecimento, em um período de 18 a 24 meses.Vários entrevistados citaram a robustez do processo realizado na empresa. Além disso, outro achado em campo confirma a maturidade do processo de S&OP na Organização A, já que representantes de outras organizações também a reconhecem como modelo para benchmarking. O alinhamento do processo de S&OP com as demais plantas produtivas da empresa dispostas ao redor do mundo parece fomentar a maturidade do processo, já que promove uma espécie de

auxílio para o andamento do mesmo. Conforme cita Lapide (2004), é importante que o processo evolua e ganhe maturidade.

A organização A, se encontra em nível mais avançado se comparado às demais empresas participantes da pesquisa, se situando no estágio “S&OP Avançado”. De acordo com o modelo de maturidade de Grimson e Pyke (2007), a empresa se encontra majoritariamente no nível citado, havendo alguns elementos do “S&OP Avançando”, bem como do “S&OP Pró- Ativo”.

Os principais fatores de sucesso citados pelos entrevistados da Organização A vão ao encontro com a literatura. Na organização A os principais fatores de sucesso encontrados foram: apoio da alta gerência (ELBAUM, 2005; SHELDON, 2006; CORRÊA et al., 2007; GRIMSON; PYKE, 2007; BOYER, 2009; CECERE et al., 2009); integração interfuncional (LAPIDE, 2005; DOUGHERTY; GRAY 2006; CORRÊA et al., 2007; CECERE et al., 2009), métricas e monitoramento do desempenho (MUZUMDAR; FONTANELLA, 2001; LAPIDE, 2005; DOUGHERTY; GRAY, 2006; SHELDON, 2006; BOYER, 2009; CECERE et al., 2009) e sistemas de informações (MUZUMDAR; FONTANELLA, 2001; LAPIDE, 2004; LAPIDE, 2005; WALLACE, 2004; GRIMSON; PYKE, 2007; CECERE et al., 2009). Em seguida, encontram-se os fatores entendimento do processo/treinamento (SHELDON, 2006; CORRÊA et al., 2007; BOYER, 2009) e delegação de responsabilidade e informações iniciais (WALLACE, 2001; SHARP, 2006; CORRÊA et al., 2007; TEARNAN 2008; BOYER 2009). Outros fatores importantes foram: gerenciamento do fluxo de informações (LAPIDE, 2005; CECERE et al., 2009) e agenda estruturada das reuniões (LAPIDE, 2005). Tais elementos podem ser considerados como prioritários pelo estilo hierárquico da empresa bem estruturado, além da cultura presente na organização. Os fatores de sucesso encontrados na organização garantem a implementação bem sucedida do processo, bem como, a realização dos ciclos de forma eficaz. A empresa implemetou o processo há décadas, assim, foi possível alinhar o processo de forma satisfatória. Embora a empresa apresente alto nível de maturidade e o processo seja considerado benchmarking de mercado pelas demais organizações, a empresa não conta com um sistema de informação para apoiar o processo. Os envolvidos no processo reconhecem a importância de uma ferramenta de tecnologia da informação para o processo, porém a empresa não utiliza nenhuma ferramenta de apoio ao S&OP. Outro ponto importante é o fato do processo de S&OP realizado na empresa estar alinhado de forma global com as demais plantas da empresa dispersas ao redor

do mundo. Este fato gera maior necessidade de comprometimento dos envolvidos com o processo, já que é preciso se reportar às pessoas designadas pela coordenação do processo.

Outro achado interessante, e que não destoa da teoria são as barreiras encontradas na empresa, que coincidem com as levantadas na literatura, sendo citadas por diversos autores, conforme pode ser observado a seguir. A organização apontou 5 barreiras para a implantação do processo de S&OP. A barreira mais citada foi a cultura de silos (GILMORE, 2005; MOON, 2008; CECERE et al., 2009). A falta de ênfase na Gestão da Mudança foi a segunda barreira mais apontada (MOON, 2008). Outras barreiras como tecnologia e sistemas de informações inadequados (GILMORE, 2005; MOON, 2008) e confiabilidade das informações (emergiu em campo) também foram citadas e por fim, a falta de comprometimento dos envolvidos, (barreira que emergiu em campo). Nota-se que as barreiras relatadas eram incidentes na fase inicial da implementação do S&OP. A realização dos ciclos de S&OP permitiu à empresa sanar essas barreiras a partir da experiência do dia-a-dia.

A cultura de silos é o elemento dificultador do S&OP com maior potencial ameaçador, sendo apontado como tal por todos os entrevistados na Organização A. Este fator é encontrado na literatura conforme os autores (GILMORE, 2005; MOON, 2008; CECERE et al., 2009). O segundo fator mais apontado foi a falta de ênfase na Gestão da Mudança, citado por Moon (2008), fato que sinaliza para a necessidade de mudança de cultura na empresa. Este fato pode ser devido à estrutura organizacional da empresa, com caracter mais tradicional e mais hierarquizada. A tecnologia e sistemas de informações inadequados (GILMORE, 2005; MOON, 2008) foram apontados como barreira por metade dos entrevistados na empresa A. Nota-se que a empresa ainda não possui um sistema específico para apoiar o S&OP, embora a mesma apresente um estágio avançado e maduro o bastante para necessitar de tal ferramenta. Outra barreira relatada por metade dos entrevistados da Organização A, foi a confiabilidade das informações, (tal fator emergiu em campo) e está diretamente ligada a sistemas de informações, já que estes podem garantir que as informações sejam confiáveis (GILMORE, 2005; MOON, 2008). Por fim, a falta de comprometimento dos envolvidos (fator que também surgiu em campo), citada apenas pela minoria dos envolvidos na pesquisa, pode demonstrar uma necessidade de maior entendimento do processo (BOWER, 2005), que pode ser promovida através de treinamentos (CORRÊA et al., 2007). As barreiras eram presentes nas fases iniciais da implementação do processo de S&OP, sendo que atualmente são praticamente nulas na organização.

Ainda, o caso confirma que o ambiente no qual a empresa está inserida pode interferir diretamente no processo de S&OP, já que a demanda da empresa é sazonal e depende de grandes eventos no ramo de construção civil, por exemplo. Além disso, a empresa segue a estratégia de produzir para estoque, ou seja, Make to Stock (MTS), sendo que segundo Thomé et al., (2012 a) há diferenças caso o S&OP seja conduzido em um ambiente Make to Stock (MTS) ou Make to Order (MTO). O mercado no qual estas empresas competem esperam lead times curtos, sendo que as mesmas mantêm estoques de produtos finais para satisfazer a demanda. Estes estoques são usados para aborver as flutuações que ocorrem no mercado. Desta forma, nessas organizações as decisões são tomadas no nível de produção, tamanho de lotes, e estoques de produtos, no processo de S&OP (NOROOZI; WIKNER, 2013). O mesmo trabalho de Thomé et al., (2012 a), citado há pouco, explora ainda o contexto no qual o S&OP está inserido como um fator influenciador dos recursos de entrada da estrutura e dos processos da empresa. O contexto inclui: região/ país, setor, estratégia de produção, matriz de produto-processo, agregação de produtos, plano hierárquico e horizonte de planejamento. Por sua vez os recursos de entrada dos processos das empresas são: planos funcionais, previsões, restrições operacionais, estoques, orçamentos e custos. Considerando o S&OP um processo da empresa, o contexto no qual a mesma se insere, pode trazer influencias no modo pelo qual o S&OP é conduzido.