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A combinação é a última etapa do processo SECI e é a conversão do conhecimento explícito em tácito. Nesse modelo o conhecimento explícito criado é compartilhado por toda a organização e convertido em conhecimento tácito de indivíduos (NONAKA et al., 2000). Para os autores é a etapa do learning by doing, tornando o conhecimento valioso para a instituição.

Nas entrevistas realizadas, a internalização apresentou o menor número de menções, 29 menções, sendo 4 de maneira espontânea, sob as formas “receber inputs comparando com experiências”; “buscar aprimoramento”; “aprender por observação” e “dividir experiência e conhecimento por meio de encontros pessoais”.

O componente receber inputs comparando com experiência apresentou dez menções. Segundo a entrevistada A, há uma busca de inputs do pessoal de vendas, comparando as suas experiências antes de se fechar o número do planejamento: “dou, dou uma olhada sim, às vezes eu consigo falar com algum vendedor, o cara já me dá um cheiro. Lá a gente vai validar: vamos diminuir ou vamos aumentar”.

O componente buscar o aprimoramento foi reconhecido por seis respondentes, sem nenhuma menção espontânea.

O componente “aprender por observação” também apresentou apenas menções de reconhecimento, com 4 repetições. As entrevistadas H e I afirmaram aprender pouco por observação, principalmente por efetuar poucas visitas com a equipe de vendas. Para o respondente F há um aprendizado por observação quando se participa do planejamento do próprio cliente:

Às vezes a gente visitava clientes, mais clientes que estavam sendo envolvidos no processo de planejamento, mas como planejamento cooperado. A gente chama de planejamento cooperado, o que é que é isso? Ao invés do vendedor dizer quanto que a gente vai comprar, a gente vai lá para o cliente e diz, ó agora você vai planejar comigo, o que você acha que vai vender? Como é que está o seu..., como é que estão suas vendas, como é que está o seu estoque, para ver aí como nós vamos re - supri- lo. Você precisa fazer esta aproximação, tinha alguns clientes que a gente fazia este trabalho

O componente dividir experiência e conhecimento por meio de encontros pessoais aparece com 9 menções. Essa etapa foi reconhecida como um fato que ocorre nas reuniões formais e informais nas empresas.

O processo SECI descrito anteriormente é abordado por Nonaka e Takeuchi (1997) como um espiral do conhecimento e, para que ocorra de fato, necessita cinco condições capacitadoras:

intenção, autonomia, flutuação e caos criativo, redundância e variedade de requisitos. Embora não tenha sido objetivo do presente estudo, por ter se revelado nos discursos das pessoas entrevistadas foi incorporado ao quadro do estudo.

A intenção na espiral do conhecimento é direcionada pela intenção organizacional, que é defendida como a aspiração de uma organização às suas metas. Ela fornece o critério de julgamento da veracidade de um determinado conhecimento e é freqüentemente expressa por padrões organizacionais ou visões que podem servir para avaliar e justificar o conhecimento criado (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Esse conceito foi percebido nas falas dos respondentes, na observação e na análise de documentos, que compunha trechos de missão e visão da empresa. Algumas falas refletem a aspiração das organizações às suas metas, como na entrevistada A:

Não, às vezes não chega a ser total família de produtos, as vezes é totalmente rebolos. A gente trabalha com horizonte de cinco a dez anos [...] a partir de uma estratégia mundial, que é da França [...] e no ano seguinte a gente faz este trabalho item a item.

Ainda na empresa A, a entrevistada D comenta:

Cada vendedor já tem o seu objetivo de janeiro a dezembro para cada cliente de quanto vai ter que vender por linha de produto e unidade de negócios [...]. Se por acaso tem necessidade de rever o budget, isso é difícil, a gente tem que chegar no budget! [...].No começo do ano, como é que é feito? Eles passam o budget, passam o que a gente vai ter que fazer, qual o tipo de crescimento nós vamos ter , a taxa e quanto a gente tem que fazer para chegar nesse valor.

Na empresa B percebe-se que o alinhamento do planejamento de demanda mensal deve estar necessariamente feito com o planejamento em horizontes de médio e longo prazo, associados também à visão corporativa da empresa que cita “triplicar o valor dos negócios em dez anos [...]”.

A empresa C também apresenta esse alinhamento das metas para 2010, com ações macro de cinco anos, ajustes anuais e estimativas trimestrais.

Na empresa D a intenção é percebida na fala dos respondentes ao afirmar que o orçamento anual é o ponto central onde se quer chegar, ou seja, todo esforço de estudos mercadológicos, promoções, ações da equipe de vendas devem estar alinhadas às metas da organização feitas para o ano.

Na empresa E, embora não haja um processo formal de planejamento e orçamento, há uma estimativa da intenção de resultado que se pretende dar para o ano.

A autonomia é o elemento que permite que a organização amplie a chance de introduzir oportunidades e aumentar a possibilidade de os indivíduos se automotivarem para criar novos conhecimentos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Para os autores, uma ferramenta para criação de circunstâncias nas quais os indivíduos possam agir de forma autônoma é a equipe auto-organizada, envolvendo membros de ampla gama de atividades organizacionais. Esse elemento é percebido nas falas dos respondentes, ao abordarem as reuniões de SOP ou reuniões mais informais que comportam diversas áreas, como vendas, marketing, produto e demand planning, na empresa A. Na empresa B há a presença das áreas de produtos, facilitadores de time, planejamento comercial, negócios, PCP, suprimentos, transporte e armazenagem, finanças, produção, gerente geral, mercado, logística e industrial.

A flutuação e o caos criativo estimulam a interação entre a organização e o ambiente externo. À medida que as organizações adotam uma atitude aberta em relação aos sinais ambientais,

podem explorar a ambigüidade, a redundância ou os ruídos dos sinais para aprimoramento do seu próprio sistema do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Para os autores, o caos pode ser enfrentado pelo colapso de rotinas, hábitos ou estruturas cognitivas, tendo a oportunidade de reconsiderar seus pensamentos e perspectivas fundamentais. Essa perspectiva foi percebida nas entrevistas, principalmente no “colapso de rotinas”. Na empresa A, por exemplo, há grande número de reuniões se para discutir o que está acontecendo no mês. O respondente B aponta esta questão:

Primeiro você analisa item a item com uma pessoa da operação, segundo, vai trabalhando com isso até o dia dez, dia onze, até mais ou menos a primeira quinzena do mês. Fez isso dentro do seu sistema, na produção, vai trabalhando. Chegou nesta data, você realiza o SOP, na reunião de SOP você decide o que vai acontecer com aquela estimativa, que você estava achando que tava boa.

Na empresa B as reuniões são marcadas ao longo do mês: o PLACOM ocorre entre os dias 10 e 17; o Plano mestre de produção e impacto financeiro ocorre entre os dias 17 e 20, a reunião de confirmação entre os dias 19 e 27 e a reunião mensal entre os dias 27 e 30.

Na empresa D a rapidez e o dinamismo observado criam o “caos criativo”. Os períodos não são mensais, são a cada três semanas. A fala do respondente J permite avaliar esse dinamismo: “nós começamos um ciclo agora, estamos em elaboração do ciclo quatro, a semana passada, a retrasada, foi feita essa validação, e agora estamos no sete. É praticamente um mais três”.

A ordem a partir do caos é percebida na determinação de que a meta precisa ser alcançada, estabelecendo freqüentes questionamentos.

A redundância refere-se à superposição intencional de informações sobre a atividade das empresas. O compartilhamento de informações redundantes promove o compartilhamento de conhecimento tácito, pois os indivíduos conseguem sentir o que outros estão tentando expressar, acelerando o processo de criação do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). A redundância pôde ser identificada nas entrevistas em diferentes momentos. Na empresa A, a transmissão do conhecimento ocorre de diversas maneiras e pode acontecer de a pessoa receber a mesma informação por diferentes canais: e-mail, forecast online, conversa informal, ou a reunião de SOP. Nas empresas B e C percebeu-se o elemento no excesso de reuniões, enquanto na empresa D, depois de todo o processo realizado, o comitê deve avaliar o número e aprovar ou rejeitar o que está sendo proposto.

A variedade de requisitos surge na questão de o membro da organização enfrentar distintas situações, podendo ser aprimorada por meio da combinação de informações de uma forma diferente, flexível, rápida e do acesso às informações em todos os níveis da organização (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Esse elemento também apresenta referência nas pesquisas no que diz respeito aos diferentes canais dos quais a informação e o conhecimento são compartilhados: reuniões, sistemas de tecnologia da informação e conversas informais.

5.4 OBJETIVO IV: ENTENDER AS ATIVIDADES DE ARMAZENAMENTO,