3.3 Kjernemetoden
3.3.3 Statistisk signifikans
Considerando ser a IA a capacidade de gerir fluxos de conhecimento visando competitividade, engloba a cooperação de muitos atores fora dos limites da organização, como clientes, potenciais clientes, fornecedores, pesquisadores descentralizados, pesquisadores autônomos, centros de pesquisas, universidades e redes de empresas (CHESBROUGH, 2006; DEGEN, 2009; BUGANZA, VERGANTI, 2009).
Miotti e Sachwald (2003) publicaram uma lista de possíveis atores envolvidos na cooperação em P&D. Afirmam que as empresas que participam de projetos de cooperação em P&D são mais inovadoras. Seus estudos revelam também que a cooperação entre competidores é menor, ficando a cooperação restrita a pequenos grupos, intensificadas com clientes, fornecedores, universidades e centros de pesquisa. As empresas do setor high-tech são as que mais ampliam o portifolio de participantes. Outro ponto destacado pelos autores é que as grandes empresas europeias buscam parceiros de colaboração nos Estados Unidos, já nas pequenas a colaboração ocorre no próprio continente.
Hippel (1986) realizou estudos sobre a relevância da participação dos ususários como importante fonte para concepção de novos produtos. Degen (2009) aprofunda estudos sobre o envolvimento dos usuários no processo de IA, como forma de identificar clientes em potencial, necessidades latentes e integrar os usuários na aplicação de um conhecimento que é desconhecido. Greer e Lei (2011) também se dedicaram a investigar a participação dos ususários como uma importante fonte de informação. Desenvolveram um modelo, ainda não aplicado, para operacionalização da parceria com clientes.
Quanto à participação dos fornecedores nos processo de IA, Gassmann et al (2010) afirmam ter sido pouco pesquisada, apesar de aparentemente resultar num significativo incremento da inovação na maior parte das indústrias.
Gassmann et al (2010) pesquisaram a ação das organizações de financiarem pesquisas em universidades, sendo essas consideradas centros de produção de conhecimento. A IBM, empresa multinacional, e a ETH Zurique, universidade na
Suíça, firmaram parceria para pesquisa em nanotecnologia, onde as duas organizações têm direito de propriedade sobre o conjunto intelectual que vier a ser criado. Para Mansfield (1991); Cohen et al (2002); Hall (2000) existem evidências de um maior impacto inovador na colaboração com as universidades. Buzanga e Verganti (2009) investigaram a operacionalização da parceria entre empresas e universidades.
Identifica-se na literatura um detalhamento da participação dos clientes e no estabelecimento de parcerias com Universidades.
2.3.6.1 Parceria com clientes
As mudanças econômicas, o acelerado desenvolvimento tecnológico e a novas Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC´s) alteraram significativamente a relação das organizações com os clientes. Entre os anos 1960 até 1990 o cliente começa a ser foco por meio das pesquisas de mercado, uma vez que as organizações se dão conta de que precisam particularizar a relação com esses (TABORDA, 2007).
Hoje nos deparamos com um consumidor ativo e exigente que necessita ser conhecido. A oferta de produtos e serviços é infinita, sem contar que o alcance a produtos e marcas não tem fronteiras em razão da internet. Canclini (1995), a partir de seus estudos, promove a reflexão de que por meio do consumo é possível se evidenciar as escolhas de um grupo, revelar sua identidade, definir sua comunidade e a escolha de vida.
As TIC´s propiciaram a interação dos clientes com as organizações de tal forma que esses passaram a interferir na produção, tornando-se co-produtores. Ao vivenciar a co-produção por intermédio da produção coletiva em redes, apresenta-se um novo e valioso valor para ambos, fazendo com que as organizações sejam cada vez mais orientadas para os clientes. A gestão de produtos dá lugar à gestão dos clientes. Agora o maior valor está na relação com o cliente e na capacidade de socializar informações e conhecimento com esses (HERSCHMANN; PEREIRA, 2002; ZUBOFF, 2007).
Com foco na competitividade, Cocco (1996), afirma que a relação com o cliente gera diferenciais competitivos sendo imperiosa a gestão dessa relação. Zuboff (2007) corrobora a mesma posição ao afirmar que a adoção do
comportamento de conhecer o consumidor e saber aquilo que esse deseja, trará mais riqueza para a organização. Sinaliza que a internet e as redes sociais propiciam o diálogo. Taborda (2007, p. 202) complementa essa linha de raciocínio afirmando que:
A rede se mostra como um meio poderoso de conectar empresa e consumidor, o que virou primordial para as corporações. Não é possível inovar sem conhecer o consumidor. E nada melhor para conhecê-lo do que se relacionar com ele. Redes sociais e blogs, por exemplo, são ótimos recursos para estreitar os laços e manter relações mais frequentes. De mãos dadas com a boa relação, viria a fidelização, tão disputada nos dias de hoje.
Entretanto, cabe ressaltar que o acesso ao cliente não ocorre só com a intenção de conhecê-lo. Como afirmam Herschmann e Pereira (2002), o movimento das organizações é de torná-los co-produtores.
Peppers e Rogers (2007) apontam o movimento das organizações de recorrer às redes sociais para gerar inovação. Exemplificam com a Procter & Gamble onde metade das inovações é gerada fora da empresa. Para facilitar a conexão e o desenvolvimento de novas ideias externas, no modelo da IA, a Procter & Gamble publica diversas de suas patentes no site yet2.com (mercado global on-line) que aproxima compradores e vendedores para estimular a criação e adesão de novas ideias.
Outros exemplos citados pelos autores acima mencionados, com foco direto no cliente, são:
• National Semiconductor - que lançou uma plataforma on-line
para que seus clientes possam propor melhorias nos produtos existentes. Identifica-se que cerca de 20 mil novas ideias são propostas a cada mês.
• O site de pesquisa Hotspex – onde os clientes apostam nas melhores ideias, podendo ser premiados e ao mesmo tempo destaque na comunidade.
Ao adotar a estratégia de utilizar as redes sociais, as organizações têm como desafio: mobilizar a participação de clientes e potencias clientes, entusiastas e críticos, para interagir como grupo e com a organização. Assim, se fazem necessárias estratégias e ferramentas que propiciem o engajamento ativo dos clientes para a inovação de produtos e indicação de possíveis usos desses. Como resultado a organização tem uma constante forma de prospecção de novas ideias
oriundas de uma ampla comunidade de clientes, que revela uma fonte coletiva e global de inteligência (PEPPERS; ROGERS, 2007).
Pesquisa realizada pela IBM com 750 CEOs6, citada pelos autores em questão, reforça os argumentos acima apresentados. Quando questionados sobre as fontes de ideias inovadoras, 36% afirmaram vir de clientes, 41% atribuíram essas aos funcionários e apenas 14% apontaram o setor de P&D.
Greer e Lei (2011) realizaram revisão de literatura sobre a participação dos clientes na IA. Afirmam que nos segmentos da indústria de calçados esportivos, equipamentos de esportes radicais, equipamento cirúrgico, vídeo e jogos, têm sido acionados como fontes de inovações de produtos e serviços ou idéias para o desenvolvimento futuro.
Esses autores identificaram que existem lacunas na literatura sobre o processo de participação dos clientes e pouca orientação de como essa inovação pode ser realizada. Construíram o quadro abaixo com a finalidade de apresentar as teorias mais aplicáveis e relevantes.
Quadro 6: Marcos conceituais para a participação do cliente na IA
Ojanen e Hallikas (2009) CIC modelo Forças impulsionadoras e restritivas
Forças organizacionais
Forças estratégica / estruturais Forças relacionadas a comunicação Forças individuais
Forças tecnologia relacionada com as forças Forças externas Interação
Fases de desenvolvimento do relacionamento
Primeira fase: viabilidade Segunda fase: aplicação Terceira fase: desenvolvimento Interação Mensuração e feedback Objetivos Desafios Operacionalização necessária Conhecimento necessário
Etgar (2008) Consumidor modelo de co-produção Primeira etapa: condições anteriores
Condições macroambientais Predisposições culturais Mudanças tecnológicas Fatores ligados ao consumidor Fatores ligados produto Fatores situacionais
6
CEOs - Diretor executivo ou diretor geral (às vezes designado pelo estrangeirismo Chief executive officer, ou pela sigla CEO, em inglês) é a pessoa com a mais alta responsabilidade ou autoridade numa organização.
Segunda etapa: a lógica dominante e motivação Nível de customização Motivações psicológicas valores intrínsecos valores extrínsecos Benefícios sociais
Terceira etapa: análise custo-benefício Quarta etapa: implementação
Desenhando o projeto Iniciando o projeto
Quinta etapa: avaliação
Payne et al. (2008) Co-criação de modelo de valor Valores dos clientes criando os processos
Experiência do relacionamento Aprendizagem do cliente Interação
O processo de encontro
Encontros
Co-criação do desenho de encontros Interação
Valor dos fornecedor criando processos
Co-criação de oportunidades Avanços tecnológicos Logística da indústria
Mudanças nas preferências dos clientes
Planejamento, implementação e acompanhamento Aprendizagem organizacional
Fonte: GREER; LEI, 2011, p. 4
O quadro proposto por Gree e Lei (2011) apresenta três modelos conceituais que explicam de forma mais abrangente e integradora a busca pela participação do cliente no processo de inovação. O foco do modelo de Ojanen e Hallikas incide sobre organização de rotinas e processos que facilitem a colaboração. O de Etgar, ao apresentar os cinco estágios de co-produção direciona para a criação de valor conjunto nesses estágios. O último modelo de Payne et al inclui o cliente em todas as fases do processo. Enfatiza pontos importantes como envolvimento com o fornecedor, encontros de clientes, relacionamentos e organizacional aprendizagem.
Na visão de Gree e Lei (2011) os três modelos fornecem visões diferentes acerca da participação do cliente no processo de IA. Contudo, considerar aspectos dos três se faz necessário para uma mais abrangente compreensão, o que motivou os autores a propor um novo modelo, com aspectos dos três e a adição de outros elementos que se encontram representados no quadro 7.
Quadro 7: Síntese de estruturas conceituais para envolvimento do cliente no processo de IA
Forças Impulsionadoras e restritivas
Demanda por customização (Etgar, 2008)
Tecnologia relacionada (Etgar, 2008; Ojanen e Hallikas, 2009; Payne et al., 2008) Mudança tecnológica (Etgar, 2008; Ojanen e Hallikas, 2009)
Modularidade do produto (Baldwin e Clark, 1999; Salvador 2007)
Pessoas, clientes e consumidores (Etgar ,2008; Ojanen e Hallikas, 2009) Especialização e profundidade de conhecimento (Etgar, 2008)
Motivação para a colaboração (Etgar, 2008; Ojanen e Hallikas, 2009) Estratégicas e estruturais (Ojanen e Hallikas, 2009)
Estratégia (Ojanen e Hallikas, 2009) Redes (Etgar, 2008)
Organizacionais (Ojanen e Hallikas, 2009)
Visões culturais de colaboração (Etgar, 2008; Ojanen e Hallikas, 2009) Disponibilidade de tempo (Etgar 2008; Ojanen e Hallikas, 2009)
Presença ou ausência de confiança (Etgar, 2008; Ojanen e Hallikas, 2009) Presença ou ausência de empatia (Etgar, 2008)
Viabilidade
Avaliação dos custos e benefícios (Etgar, 2008)
Processos de integração do cliente (Ojanen e Hallikas, 2009)
Implementação
Indicadores do potencial colaborativo (Bilgram et al, 2008;Fuller et al., 2007)
Aprendizagem e transferência de conhecimentos (Ojanen e Hallikas, 2009; Payne et al., 2008) Levar a colaboração do usuário (von Hippel, 2005; von Krogh, 2006; Lettl et al., 2006)
Projeto participativo (Buur e Matthews, 2008; Pals et al., 2008)
Devolvimento futuro
Aprendizagem mútua (Ojanen e Hallikas, 2009; Payne et al., 2008).
Mútuo dos processos de inovação (Ojanen e Hallikas, 2009; Payne et al., 2008)
Mensuração e feedback
Fonte: GREER; LEI, 2011, p. 5
O modelo proposto por Gree e Lei (2011) inicia-se com a noção de condução e contenção de forças, que não são exclusivos de Ojanen e Hallikas, achando-se correlação no modelo de Etgar. As maiores categorias impulsionadoras e restritivas incluem forças como: (1) demanda por personalização, (2) demanda tecnológica; (3) consumidor individual ou cliente; (4) aprendizagem e transferência de conhecimento; (5) estratégia e estrutura, e (6) modelo organizacional. O próximo maior componente inclui os estágios de viabilidade, implementação e desenvolvimento proposto tanto por Ojanen e Hallikas (2009, apud, GREER,LEI, 2011) quanto por Payne et al (2008,
apud, GREER,LEI, 2011). A fase de viabilidade que inclui a avaliação custos-
benefícios e processos de integração dos clientes, tem sido enfatizada em diversos outros estudos. Na fase de implementação, os autores incluíram indicadores como potencial de colaboração e transferência de conhecimento. Na fase de desenvolvimento incluíram os processos de aprendizagem e inovação mútua. Quanto ao último componente, mensuração e feedback, inicialmente apontados por
Ojanen e Hallikas, recursos e processos interativos não são incorporados como um componente separado. Cabe ressaltar que esse modelo não foi aplicado.
2.3.6.2 Parcerias com Universidades
Buzanga e Verganti (2009) investigaram a parceria universidade empresa como forma de aquisição de conhecimento e novas tecnologias em empresas italianas de diferentes setores. Por meio de um estudo de caso com quatro empresas identificaram que essas adotam estratégias diferentes para gerenciar suas relações com universidades. O número de funcionários envolvidos nos times de colaboração varia, bem como a decisão sobre em que projetos investir. Quanto a coordenação, algumas são altamente formalizadas enquanto em outras a colaboração é extremamente informal. Contudo, sinalizam os autores que com base nas teorias organizacionais, a formalização é fundamental para a eficácia do processo de colaboração.
Ficou evidente que a colaboração com universidades pode agregar valor a empresa. Considerando o desenvolvimento tecnológico, nas fases iniciais, as empresas pretendem adquirir rapidamente o conhecimento sobre as novas tecnologias e a colaboração com as universidades é considerada altamente valiosa. O mesmo aplica-se para a colaboração na última fase de desenvolvimento de uma nova tecnologia, quando o objetivo é identificar a tecnologia do futuro. Pode-se concluir que as universidades oferecem às empresas uma visão ampla e menos tendenciosa sobre as tecnologias futuras (BUZANGA; VERGANTI, 2009).
Com base na literatura brasileira Ferro (2010, p. 10) centrou-se na fonte empresa-universidade por meio de estudo de caso da Natura7 que no final de 2005 iniciou suas ações de IA. Inicialmente definiu como foco universidades e instituições de pesquisa alcançadas pelo Campus Natura Programa. A busca foi por novas parcerias e pelo estabelecimento de um canal para receber propostas de pesquisas colaborativas por meio de web-site. No início de 2007 o objetivo foi ampliado visando alcançar fornecedores e incubadoras.
Ferro (2010, p. 11) apresenta os seguintes dados sobre os resultados das ações da Natura:
Até o final de 2007, havia 180 grupos de pesquisa (os grupos de maior parte do Brasil) registrado no Campus Natura web site - que recebe uma
7
média de 5.000 visitas por mês. Além disso, em 2007, o Programa Natura Campus tinha trazido para a empresa 15 novas parcerias de investigação, o que significa que, naquele tempo, 35% dos projetos de pesquisa da empresa estavam em colaboração. A meta é atingir 50% dos projetos de pesquisa com parceiros externos até 2010.
Como forma de viabilizar o projeto de IA, o setor responsável envolveu as áreas afins da organização e elaborou documento com a política de cooperação cientifica com as instituições de pesquisa e fornecedores. Nesse documento foram evidenciados os processos específicos e as rotinas para gerenciar uma ampla variedade de comunidades Além disso, eram realizadas constantes reuniões para avaliação do processo (FERRO, 2010).
Sobre os desafios desse projeto a autora acima mencionada relata a resistência do setor de P&D em aceitar as parcerias de IA; a baixa qualidade dos projetos de cooperação que são apresentados à empresa; as dificuldades em gerenciar a propriedade intelectual, no sentido de pagamentos do licenciamento; e manutenção a longo prazo da comunidade de colaboradores.
Refletindo sobre os diversos aspectos já abordados e as possíveis parcerias surgem algumas questões sobre a aplicabilidade da IA nos diversos segmentos tais como indústria, serviços, telecomunicações, farmácia etc.