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As últimas décadas do século passado foram palco de notáveis transformações em decorrência, entre outros fatores, da transição da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento. Gomes (2005) afirma que as novas empresas, criadas nessa nova sociedade, passaram a ser caracterizadas fundamentalmente pelas missões de gerar novos conhecimentos, armazená-los e torná-los disponíveis para serem transferidos aos quadros das próprias empresas ou a outros interessados.

Najjar (2001) observa que as empresas mais sintonizadas com a modernidade dos processos de expansão econômica mundial vêm ajustando seu discurso à prática quanto ao fato de seus mais importantes ativos serem as pessoas. Para essa finalidade, estão implementando processos educacionais como fator-chave para a valorização do capital intelectual nelas contido, trabalhando com os conceitos da educação corporativa.

Compartilhando com o exposto por Najjar (op. cit.), Eboli (2004) analisa que essas tendências apontam fortemente para um novo e importante aspecto na criação de uma vantagem competitiva sustentável: o comprometimento da empresa com o desenvolvimento dos funcionários, de que surge a idéia de universidade corporativa como ferramenta eficaz de alinhamento e desenvolvimento dos talentos para as estratégias empresariais.

No caso das empresas, Najjar (2001) verifica que um dos maiores desafios atualmente é a necessidade de retenção dos talentos, mantendo profissionais que garantirão seu crescimento e perpetuação no mercado. Afirma também que as informações, pesquisas e processos de aprendizagem ligados à educação nas empresas faz que a universidade corporativa seja uma resposta organizacional aos desafios dos profissionais responsáveis por negócios.

Bayma (2005) reforça o exposto por Najjar (op. cit.), ressaltando que as empresas são levadas a reconhecer a necessidade de atualizar os conhecimentos dos

indivíduos, dando ênfase cada vez maior à educação continuada para desenvolver em seus funcionários um ajustamento estratégico de competências e necessidades.

Afirma que as empresas percebem, cada vez mais, o valor da aprendizagem como ativo empresarial, o que tem permitido um incremento nas funções de educação dentro dela, inclusive na concessão de tempo para os estudos.

A importância do processo de aprendizagem é reforçada por Fleury e Oliveira Jr. (2002), ao concluir que, por intermédio dele, a empresa pode desenvolver as competências essenciais ao seu posicionamento estratégico.

As organizações conscientizaram-se da necessidade de investir na qualificação de seus colaboradores e de se comprometer com o desenvolvimento contínuo destes como um elemento-chave na criação de diferencial competitivo. “Capital intelectual” será o fator de diferenciação das empresas, e essa é a principal vantagem de implantar uma universidade corporativa (EBOLI, 2006, p. 59).

Para compreender a importância da universidade corporativa como instrumento-chave de mudança cultural, Meister (1999) observa que é necessário primeiramente entender quais são as cinco forças que sustentaram o aparecimento desse fenômeno:

(i) organizações flexíveis, não hierárquicas e enxutas, com capacidade de dar rápidas respostas ao turbulento ambiente empresarial;

(ii) era do conhecimento, nova base da formação de riqueza individual, empresarial e nacional;

(iii) rápida obsolescência do conhecimento;

(iv) empregabilidade, cujo novo foco na capacidade de ocupacionalidade para a vida toda toma lugar do emprego para toda a vida;

(v) educação para estratégia global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva internacional dos negócios.

Complementa que outros fatores que favorecem o desenvolvimento de uma universidade corporativa é o desejo de: vincular o aprendizado e o desenvolvimento às principais metas empresariais, criar uma abordagem sistemática ao aprendizado e ao desenvolvimento, difundir uma cultura e valores comuns em toda a organização, além de desenvolver a empregabilidade dos funcionários.

Diferenciando o conceito de universidades tradicionais e universidade corporativa, Bayma e Montenegro (2005) esclarecem que a produção de conhecimentos como objetivo fim pertence ao domínio das academias, cabendo às empresas preservar o foco na sua área de atuação. Dessa forma, tornar os empregados mais competentes tem como objetivo ampliar o nível de competitividade do negócio.

Complementando a diferenciação entre o conceito de universidades tradicionais e universidades corporativas, apresentado por Bayma e Montenegro, Litwin (2001, p.18) explica que na expressão “universidade corporativa”, o uso do termo “corporativo” significa que a universidade é vinculada a uma corporação e que serviços educacionais não são seu principal objetivo.

Já o termo “universidade” não deve ser entendido dentro do contexto do sistema de ensino superior, no qual designa a educação de estudantes e o desenvolvimento de pesquisa em várias áreas do conhecimento, uma vez que a “universidade corporativa” oferece instrução específica sempre relacionada à área de negócio da própria organização.

Assim, Meister (1999, p. 29) define universidade corporativa como um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização.

Outra definição é apresentada por Eboli (2004), segundo o qual universidade corporativa é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão por competências. Para a autora, sua missão consiste em formar e desenvolver talentos na

gestão do negócio, promovendo a gestão do conhecimento organizacional, por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua.

Bayma e Montenegro (op. cit.) complementam que a ação de ampliar o conhecimento não se restringe apenas aos funcionários, devendo envolver também outras relações, apresentadas de forma simplificada na Figura 5.

Figura 5 - Diagrama de expectativas.

Fonte: BAYMA, Fátima; MONTENEGRO, Eraldo (2005, p. 82).

Os autores observam que a ação de ampliar o conhecimento:

(i) no caso dos clientes, preserva a fidelização e fortifica a divulgação boca a boca;

(ii) no caso do público-alvo em geral, resulta em mecanismo para a amplia- ção do universo de futuros clientes;

(iii) no caso do relacionamento de negócios com fornecedores, pode proporcionar negociações mais proveitosas.

Essas possibilidades são constituídas a partir da clara definição do relacionamento do negócio com seus principais atores, quando a transferência de conhecimento caracteriza uma ação estratégica.

Negócios

Público-alvo Fornecedores

Empregados

Para Meister (1999, p. 27), as principais universidades corporativas têm a responsabilidade de operar como unidade de negócio. Elas enfocam cada vez mais a compreensão e a satisfação das necessidades de seus clientes, sejam funcionários, fornecedores ou clientes externos da empresa. Em essência, a universidade corporativa está se tornando o centro estratégico da organização que tem em mente oferecer soluções de aprendizagem econômicas e de qualidade.

Afirma que os meios para chegar a esse fim variam de organização para organização, mas são práticas comuns vincular a aprendizagem a estratégias empresariais, enfatizar o melhor desempenho, desenvolver alianças com parceiros externos de aprendizagem e apresentar soluções por meio de um leque de programas de aprendizado a distância.

Malgrado todas as vantagens apresentadas, Junqueira (2006, p. 46) analisa que a gestão das universidades corporativas brasileiras ainda está longe de se mostrar plenamente válida, sendo observadas inúmeras inadequações estratégicas e operacionais na sua implantação e gestão. Isso tem contribuído, de forma negativa, para a imagem da idéia e sua conseqüente aceitação institucional.

O autor apresenta alguns aspectos na estratégia que podem ser vistos como ações ou conceitos inadequados na gestão de uma universidade corporativa:

(i) ter o patrocinador errado ou não ter patrocinador (sem apoio e sem exemplo não se desenvolvem pessoas na organização);

(ii) não considerar a universidade corporativa uma unidade de negócios, centro de resultados;

(iii) focar exclusivamente o treinamento, em detrimento da pesquisa, retenção e divulgação do conhecimento;

(iv) focar exclusivamente o desenvolvimento organizacional, esquecendo-se do desenvolvimento pessoal;

(v) não usar os próprios executivos como consultores internos, perdendo o foco na dimensão “conhecimento do negócio”;

(vi) errar no mix do treinamento presencial, treinamento a distância, privilegiando essa ou aquela abordagem; entre outros.

Junqueira (2006, p. 48) acrescenta em sua análise uma relação de aspectos operacionais inadequados na gestão de uma universidade corporativa, tais como:

(i) não integrar consultores internos/ externos à missão, visão e valores da universidade, o que ocasiona divergência metodológica, desconhecimento do negócio e superposição de abordagens;

(ii) não utilizar a disseminação das melhores práticas gerenciais da empresa como forma de desenvolvimento;

(iii) não definir indicadores de resultados/ processos, vinculados aos indicadores institucionais;

(iv) desvincular a universidade corporativa do sistema de avaliação de competências, potencial e sistema de participação nos lucros;

(v) ter número de parceiros/ consultores muito grande, alta rotatividade entre eles, o que gera, por conseqüência, a não criação de vínculos com esses parceiros;

(vi) não usar metodologia que otimize o fluxo multidirecional de conhecimento (instrutor/ treinandos, treinando/ instrutor, treinando/ treinando, treinando/ fornecedor, etc.);

(vii) não divulgar os resultados obtidos, entre outros.

Observa que não basta fazer um bom trabalho, é necessário que todos concordem em que isso esteja sendo feito. Observa que a ausência de indicadores impossibilita avaliações quantitativas e qualitativas dos resultados de uma universidade corporativa.

Eboli (2006a, p. 64) complementa esse raciocínio, afirmando que, se as lideranças não definirem indicadores de resultados quando da concepção dos programas, será muito difícil que a área de recursos humanos o faça sozinha, depois dos programas já terem sido implantados.

Ressalta que, ao analisar as melhores práticas de educação corporativa, se manifesta a importância de líderes e gestores assumirem seu papel de educadores, sendo fundamental que eles se envolvam e se responsabilizem pela educação e aprendizagem de suas equipes e se comprometam com todo o sistema.

Observa também que parece reforçada a percepção de que a participação das lideranças é crucial para garantir a concepção e implementação de programas educacionais a partir da identificação das necessidades críticas para o sucesso do negócio.

Conclui afirmando que seria recomendável que os responsáveis pela concepção e desenho dos programas educacionais desenvolvessem ações, especificamente voltados para estimular gerentes e líderes a repensarem seus comportamentos com suas equipes no cotidiano de trabalho, reforçando a idéia de que também são responsáveis pelo seu processo de aprendizagem.

Apesar de todas as barreiras por superar, Najjar (op. cit) analisa que a educação corporativa vem, aos poucos, ocupando espaço de reflexão no mundo empresarial, tornando-se realidade por meio da universidade corporativa, assim como vêm sendo testadas e aperfeiçoadas as diretrizes principais para seu desenvolvimento. Conclui que, no futuro, as organizações poderão ser vistas como grandes escolas em que são realizados negócios que atendem às expectativas de seus clientes.

Dessa forma, observa que cresce a importância do conceito de universidade corporativa nas empresas, assim como a preocupação em estudar qual a combinação de modalidades de treinamento que mais poderão ajudar cada empresa a atingir seus objetivos.

O tópico a seguir discute o enquadramento do e-learning na estratégia de treinamento e desenvolvimento das empresas e os fatores que devem ser analisados para que sua utilização ajude a trazer os resultados esperados.

Será estudado cada um dos pilares do e-learning: tecnologia, conteúdo e gestão do conhecimento e alguns cuidados que devem ser tomados pelos profissionais que estão gerenciando o processo de implementação do e-learning em suas empresas.