Na Cooperabilidade os recursos necessários à geração sistemática de inovações estão dispersos em outras inúmeras instituições além da empresa, sendo necessário desenvolver a capacidade de absorver e explorar os recursos disponíveis no ambiente externo para então criar valor a partir deles. Dessa forma, é imprescindível apresentar os fundamentos teóricos da Inovação Aberta.
Como ponto de partida das discussões da inovação aberta, deve-se destacar a escola evolucionista, a qual é marcada pela flexibilização da expectativa de racionalidade e pela desconsideração da objetividade maximizadora de resultados. Nessa abordagem, volta-se para o caráter dinâmico, cumulativo e não linear do processo de mudança, onde há o reconhecimento de uma competição dinâmica entre agentes produtivos. Dessa forma, a teoria evolucionista preocupou-se em investigar as realidades das empresas e entender suas capacidades de aprendizado e inovação e suas estratégias e atividades de adaptação, integração e reconfiguração de habilidades e recursos2.
Tendo também como foco de análise a realidade das empresas, a OECD (2005), Manual de Oslo, conceituou a inovação em quatro tipos distintos: inovação de produto (desenvolvimento de um novo produto ou o aperfeiçoamento significativo de um produto já existente); inovação de processo (execução de um método novo ou significativamente melhorado de produção ou de distribuição, isto inclui mudanças significativas nas técnicas, nos equipamentos e/ou no software); inovação de mercado (execução de um novo método de
2 Entre os autores que se destacam nesta corrente encontram-se: Nelson e Winter (1977), Kline e
Rosenberg (1986), Winter (1987), Lundvall (1992 e 2002), Bell e Pavitt (1993), Teece e Pisano (1994), Freeman (1994) e Gava (2007).
marketing, envolvendo mudanças significativas no projeto de produto, na colocação do produto no mercado, nas estratégias promocionais e no estabelecimento do preço do produto) e inovação organizacional (execução de um método organizacional novo, englobando mudanças significativas nas práticas gerenciais internas e externas).
Além do conceito de inovação, faz-se necessário discutir o processo de inovação e, para tal, três fases básicas são exploradas: (a) fase de conceito, na qual ideias novas são encontradas, (b) fase de desenvolvimento, onde ideias são transformadas em projetos e (c) fase de negócio/comercialização, onde projetos são transformados em novos produtos, processo ou negócios. Cada fase do processo de inovação exige tarefas distintas de gerenciamento. Na fase do conceito, a principal tarefa dos gerentes é a criação de um clima favorável à inovação, pelo uso da abordagem cultural. Na fase do desenvolvimento, a tarefa principal é a criação e definição de mecanismos corretos para habilitar a criação e o desenvolvimento de projetos. Na fase de negócio/comercialização, sugere-se seguir a abordagem clássica: planejar, agir e controlar. Por meio desta divisão, fica claro que gerenciar o processo de inovação é realmente administrar paradoxos. O processo completo da inovação exige o bom gerenciamento de todas as etapas, que muitas vezes entram em conflito. O modo como as empresas gerenciam o processo de inovação e seus paradoxos leva a duas abordagens do processo de inovação, a abordagem fechada de inovação (BESEMER, 2000) e a abordagem aberta de inovação (CHESBROGH, 2003).
Na abordagem fechada de inovação, o controle sobre o processo de inovação é essencial e muitas vezes, essa formalização faz uso do Funil da Inovação e do modelo de Stage-Gate (COOPER, 1992; TIDD et al, 2003). Esse sistema pode ser exemplificado por um funil de fases dentro do processo de inovação, entre os quais, há portões que tentam filtrar potenciais projetos ―perdedores‖. Segundo Cooper (1992) e Besemer (2000), os principais critérios para a inovação próspera utilizados nos stage-gates são: novidade, viabilidade e efetividade. O funil tem como entradas as ideias, que são transformadas em projetos, seguindo pela transformação de alguns projetos em produtos, processos e negócios. O sucesso está estreitamente definido como um novo produto, tecnologia ou mercado para a empresa. Essa abordagem fechada da inovação está essencialmente focada nas capacidades internas da organização, sendo que somente a P&D interna pode transcorrer as etapas do funil de inovação (VAN DER MEER, 2007; ENGEROFF; BALESTRIN, 2008).
Já a abordagem da inovação aberta está baseada na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no desenvolvimento de novas tecnologias, ou seja, fluxos de entrada e
saída de conhecimentos são usados de forma intencional, para acelerar a inovação interna e ampliar, respectivamente, os mercados e as inovações externas. Essa abordagem requer um diferente modo de pensar e suas formas de utilização podem ser inúmeras, podendo ser colaborativas ou de simples troca, tais como: relacionamento com outras empresas, relacionamento com ICTs, relacionamento com clientes, relacionamento com fornecedores e também importando e exportando ideias (CHESBROUGH, 2003, 2004, 2008; CHESBROUGH; CROWTHER, 2006).
Os principais fundamentos da inovação aberta são: 1) é necessário trabalhar com pessoas inteligentes dentro e fora da empresa; 2) a P&D externa pode criar significativo valor e a P&D interna é necessária para captar e efetivamente incorporar à empresa este valor; 3) não é obrigatoriamente necessário desenvolver internamente pesquisa para lucrar com ela; 4) construir um bom modelo de negócio pode ser melhor que ser a primeira empresa a colocar uma inovação no mercado; 5) o ganho advém do uso dos projetos de inovação e é recomendável compartilhar e comprar ideias para alavancar o modelo empresarial. Assim, o paradigma da inovação aberta considera que as competências necessárias para gerar grandes inovações tecnológicas de forma sistemática estão dispersas em outras inúmeras instituições além da empresa, mas que por outro lado, a empresa deve ter a capacidade de devidamente absorver e explorar este conhecimento disponível no ambiente externo para, então criar valor a partir dele (VAN DER MEER, 2007; FERRO, 2010) (Figura 1).
Figura 1. Paradigma da inovação aberta. Fonte: Chesbrough (2008).
O PARADIGMA DA INOVAÇÃO ABERTA
Mercado corrente Base Interna de Tecnologia P D Tecnologia Insourcing Novo mercado Tecnologia Spin-offs Base Externa de Tecnologia Outra empresa do mercado Licenciamento
Segundo Chesbrough et al (2008) é importante combinar ideias internas e externas dentro de arquiteturas e sistemas moldados por modelos de negócios que criam e capturam valor. Portanto, o papel relevante assumido pelos modelos de negócio acaba capacitando as organizações a sustentarem uma posição valorosa na indústria ao longo do tempo. Além disso, a busca por vantagens competitivas também passa por aplicações externas para as tecnologias desenvolvidas internamente e não utilizadas, seja por meio de novos modelos de negócio ou de licenciamento para terceiros (Figura 1).
A novidade trazida por Chesbrough (2003, 2004, 2008) refere-se à proposição de uma remodelagem no modelo de negócio da empresa, pautada na sistematização de interações com atores externos no processo de inovação. Tal sistematização deve estar incorporada à estratégia corporativa da empresa na forma de processos internos específicos, mobilização de recursos humanos e financeiros, adaptação de competências e da cultura interna ao novo modelo. Assim, a implementação da inovação aberta se traduz na sistematização de um conjunto de iniciativas organizacionais em P&D que a empresa pode adotar conjuntamente a fim de acelerar seu ritmo de geração de inovação (FERRO, 2010).
Segundo Ferro (2010) as iniciativas organizacionais de sistematização da inovação aberta se dividem em duas categorias: (a) a busca e aquisição de fontes externas de inovação (processos outside-in); e (b) a comercialização de processos e tecnologias próprias não incorporadas à estratégia e ao modelo de negócio da empresa (processos inside-out). Estas categorias podem ser desmembradas em diversas práticas e modelos de colaboração com diferentes atores. A busca de fontes externas de inovação pode se dar, por exemplo, via estabelecimento de parcerias em P&D ao longo das diferentes fases deste processo; via monitoramento e envolvimento de clientes e usuários no processo de inovação; via compra de tecnologias externas (patenteadas ou não) ou aquisição de outras empresas, notadamente start-ups, ou via investimento (capital de risco corporativo) em empresas com tecnologias promissoras ou com potencial de gerá-las. Já a comercialização de tecnologias próprias pode se dar via geração de um novo modelo de negócio; via licenciamento da propriedade intelectual para outras empresas ou via criação de uma nova empresa, seja um spin-off própria ou uma joint venture.
Dentre os possíveis parceiros nestas iniciativas organizacionais de inovação aberta estão claramente fornecedores, clientes, ICTs, start-ups, consultores e concorrentes. Mas há ainda outra categoria de ator fortemente destacada por Chesbrough (2006), os chamados intermediários da inovação, os quais atuam como agentes facilitadores da adoção de práticas
baseadas em inovação aberta. Esta categoria é formada por empresas especializadas em buscar e acessar fontes de informação e de soluções para atender às demandas tecnológicas de seus clientes. Além disso, essas empresas auxiliam na gestão e negociação da propriedade intelectual a ser intercambiada entre seus clientes, seja em casos de compra de tecnologias externas (licencing-in) ou de venda de tecnologias internas (licencing-out) (CHESBROUGH, 2008; FERRO, 2010).
Segundo Van de Vrande et al (2006) ressalta que as parcerias para a inovação aberta podem se dar em vários formatos, dependendo do objetivo que a empresa pretende atingir e também do nível de risco e do comprometimento que se pretende assumir. Fusões e aquisições, por envolverem um grande número de pessoas e um grande volume de recursos, são altamente irreversíveis e acarretam um alto nível de comprometimento das empresas envolvidas na transação. Por outro lado, iniciativas de capital de risco corporativo demandam um baixo nível de comprometimento da empresa investidora, já que envolvem relativamente poucos recursos e pessoas e, também, são facilmente reversíveis, já que a empresa investidora pode se desfazer de suas cotas, a princípio, em qualquer momento. Em uma posição mais intermediária estão as parcerias focadas em inovação, as quais podem ser definidas como um arranjo firmado entre dois ou mais parceiros (empresa, ICTs, fornecedores, clientes, etc.) que envolvem esforços conjuntos de criação, compartilhamento ou codesenvolvimento de produtos, inovações, tecnologias ou serviços, porém, sempre mantendo as identidades individuais, conforme enfatizado no modelo da Tríplice Hélice de Etzkowitz e Leydesdorff (2000).
Sobre o nível de abertura da estratégia de inovação de uma empresa, Ferro (2010) propõe quatro tipos distintos. A empresa que apresenta uma estratégia de inovação aberta plena é aquela que, além de adotar iniciativas tanto de busca por fontes de inovação externas quanto de viabilização do aproveitamento de tecnologias próprias não utilizadas, tem estas iniciativas explicitamente integradas ao modelo de negócio e sistematizadas em processos e rotinas formais. Já a empresa que, apesar de apresentar as duas categorias de iniciativas, as toma de modo esporádico e não integrado ao modelo de negócio tem uma estratégia de inovação aberta causal. Isso quer dizer que a empresa pode até eventualmente estabelecer parcerias características de inovação aberta, porém, seu modelo de negócio não está baseado nisso. Outra possibilidade é a empresa que possui rotinas e processos formalizados característicos de inovação aberta, porém em apenas uma das categorias de iniciativas. Isto pode ser indicativo de que a empresa caminha para uma estratégia de
inovação aberta, porém ainda não sendo capaz ou não estando disposta a implementá-la em sua plenitude. Este tipo de estratégia é chamado aqui de inovação aberta parcial. O quarto e último caso é o da empresa que não possui processos formalizados, mas que eventualmente tem uma ou outra iniciativa característica de inovação aberta. Esta empresa tem então uma inovação aberta potencial, por não ser completamente fechada, mas ainda tem um longo caminho a percorrer em termos de adaptação de processos, rotinas e cultura interna.
Para Ferro (2010) é importante ter em mente que uma empresa não precisa adotar todas as iniciativas possíveis simultaneamente, pois o mais importante é a existência de áreas internas estruturadas e munidas de pessoal qualificado e de processos formalizados para monitorar, identificar e viabilizar o aproveitamento de oportunidades, quando considerada oportuna e viável a inovação aberta. Além disso, como destacado por Dodgson et al (2006), um dos maiores desafios na implementação da inovação aberta está na adaptação da cultura da empresa. Também é de grande importância a manutenção de um P&D interno estável e contínuo, assim como um nível elevado de capacidade técnica das pessoas envolvidas nas atividades internas e externas de P&D (XIA; ROPER, 2008). Finalmente, são necessárias novas estruturas organizacionais, processo e rotinas internas.
Nesse contexto, Chiaroni et al (2010) argumentam que a adoção de uma estratégia de inovação aberta demanda novas ações sistematizadas e novas competências em atividades colaborativas, via processos e rotinas dentro da empresa. Ferro (2010) também enfatiza que o sucesso de uma estratégia de inovação aberta baseia-se no desenvolvimento de determinadas competências e recursos. Este processo de desenvolvimento passa pela identificação das principais fontes de inovação para a empresa, capazes de trazer vantagens competitivas sustentáveis. Em seguida, a empresa deve se dedicar ao entendimento das particularidades e dinâmica de funcionamento das atividades desenvolvidas por estas fontes e, a partir desta análise, delinear critérios de seleção destas diferentes fontes, assim como delinear diretrizes para a sua atração e para o estabelecimento e condução de relações de parceria com cada tipo de fonte. Além disso, são necessários esforços na definição de processos e métricas de avaliação e de internalização da aprendizagem decorrente destas parcerias. A partir deste ponto, será possível dizer que a empresa desenvolveu suas capacidades relacionais de modo a estar apta para estabelecer rotinas de interação com cada um desses grupos e, se necessário, criar ferramentas para facilitar o acesso a cada um deles.
Cabe ressaltar que as estratégias de inovação aberta, quando articuladas e balanceadas para capacitar o desenvolvimento interno, podem potencializar as inovações radicais, uma vez
que enfatizam o estabelecimento de interações e redes. De fato, os esforços para a inovação radical em algumas empresas de grande porte ao longo dos últimos anos não assumiram um comportamento sustentável, mas é unânime a constatação de que a inovação aberta é um aspecto crítico à eficiência da aprendizagem, necessária à sustentabilidade da inovação radical (O‘CONNOR, 2008).
Segundo O‘Connor (2008) uma capacidade madura em inovações radicais é, sem dúvida, algo desafiador, sendo necessário pensar no desenvolvimento de estratégias de inovação tanto abertas quanto fechadas. Neste contexto, o autor apresenta três competências necessárias à capacidade empresarial de propor inovações radicais, sendo elas: descoberta, incubação e aceleração. A competência de descobrir envolve atividades de criar, reconhecer, elaborar e articular oportunidades de inovação radical, e estão focadas não somente no contexto interno (laboratórios internos de P&D), mas no contexto externo previstos pela inovação aberta (licenciamento tecnológico, aquisição de empresas nascentes e P&D cooperativo). A competência de incubar envolve a atividade de amadurecer as oportunidades de inovação radical dentro das propostas do negócio e experimentos, onde testes e interações serão conduzidos, tanto na fronteira tecnológica quando mercadológica. Já a competência de aceleração aborda atividades de promoção dos negócios imaturos a um ponto, onde ele possa estabilizar em relação a outras plataformas e incluir investimentos para construir negócios e a infraestrutura necessária e atenção precoce ao cliente, para qualificá-lo e obter uma previsão de vendas (Figura 2).
Figura 2. Competências necessárias à proposição de inovações radicais. Fonte: Adaptado de O‘Connor (2008).
Descoberta Cria r, reconhecer, ela bora r e articular oportunida des SUPERVISIONAR TRANSIÇÕES/INTERFACES Incubação Envolve a inserçã o da s oportunida des na s proposta s do negócio. Aceleração Promover os negócios a té um ponto está vel. Conceituação Experimentação Comercialização • Pesquisa básica • Busca interna • Busca externa / licenciar / adquirir / investir • Técnica • Aprendizagem de merca do • Criação para o mercado. • Estratégia dominante. • Foco • Resposta • Investimento
Quanto aos fatores determinantes do sucesso da inovação aberta, Chesbrough e Crowther (2006) os sumarizaram em (a) estratégias e metas, (b) fontes de inovação, (c) integração e gestão e (d) métricas e organização:
Quadro 2. Fatores que determinam o sucesso da inovação aberta.
Fatores Descrição Estratégias e
metas a. Fornecer orientações e incentivar práticas de inovação aberta; b. Focar esforços e garantir alinhamento com os objetivos de crescimento do negócio.
Fontes a. Construir intensas redes em áreas relevantes; b. Produzir inovações onde P&D ainda possa adicionar valor e obter vitórias; c. Obter exclusividade de mercado ou talvez o domínio de tecnologias centrais.
Integração e gestão
a. Assumir a propriedade do negócio e a responsabilidade pela busca do sucesso;
b. Não criar sistemas de gestão separados, modificar sistemas existentes (exceto quando um novo modelo de negócio é necessário).
Métricas e organização
a. Alinhar métricas e incentivos para encorajar que o sucesso ocorra no ambiente aberto ou fechado;
b. Comunicar e conectar a inovação aberta às estratégias e objetivos do negócio, divulgando as vitórias.
Fonte: Adaptado de Chesbrough e Crowther (2006).
Contribuindo com os achado de Chesbrough e Crowther (2006), West e Gallagher (2008) compararam os modelos de inovação fechado e aberto em termos dos desafios gerenciais e das técnicas gerenciais recomendadas para superá-los (Quadro 3). Os autores também apresentam estratégias para solucionar os desafios da inovação aberta, destacando a maximização dos retornos da inovação interna, o papel da inovação externa e as motivações para a inovação externa (Quadro 4).
Quadro 3. Modelos de inovação, desafios gerenciais e técnicas gerenciais recomendadas.
Modelo de
Inovação Desafios gerenciais Técnicas gerenciais recomendadas Fechado Atrair os melhores e mais brilhantes colaboradores e mover os resultados da
pesquisa para o desenvolvimento.
Fornecer excelente recompensa, recursos e liberdade e direcionar funções do
desenvolvimento à exploração da pesquisa e associá-la ao conhecimento do mercado.
Aberto
Explorar amplas redes como fonte para a inovação; integrar conhecimento externo com recursos e capacidades da firma; e maximizar a exploração e diversificação dos recursos da propriedade intelectual.
Desenvolver capacidade para absorver e usar parcerias, redes e consórcios; fornecer
recompensas intrínsecas e estruturas adequadas aos relacionamentos e compartilhar a
propriedade intelectual para maximizar o
retorno do portfólio de inovação como um todo. Fonte: Adaptado de West e Gallagher (2008).
Quadro 4. Estratégias para solucionar os desafios da inovação aberta.
Estratégias de
fontes abertas Desafios
Maximizando o retorno da inovação interna Papel da inovação externa Motivação para a inovação externa Agrupamento do P&D Coordenação e alinhamento coordenado de interesses. Participantes contribuem conjuntamente e compartilham esforços. Agrupar contribuições disponíveis a todos. Instituições devem estabelecer legitimidade e continuidade. Spin-outs Sustentabilidade dos interesses da terceira parte. Semear tecnologias não comerciais para alcançar outros objetivos. Implantar a inovação interna como base na inovação contínua. Acesso livre às tecnologias de valor. Venda de complementos Manutenção da diferenciação dos componentes compartilhados e capacitação. O alvo de maior valor é a solução de todas as partes do produto. Componentes externos fornecem a base para o desenvolvimento interno. Empresas coordenam suprimentos contínuos de componentes. Doação de complementos A terceira parte pode controlar o usuário. Fornecer uma plataforma que se estenda aos parceiros externos. Adicionar variedade e novidade em produtos consagrados. Reconhecimento e outras recompensas não monetárias. Fonte: Adaptado de West e Gallagher (2008).
Sobre as tendências futuras da inovação aberta, Gassmann et al (2010) destacam: a) A intensidade da P&D: de alta para baixa tecnologia. A inovação aberta começou,
principalmente, no setor de alta tecnologia, mas atualmente é também uma nova tendência para os setores de media e baixa intensidade tecnológica, tais como o de máquinas, turbinas, ferramentas médicas, bens de consumo, arquitetura, alimentos e logística.
b) Tamanho: de grandes para pequenas e médias empresas. Enquanto a maioria das empresas descritas, nas primeiras obras sobre inovação aberta, eram grandes empresas multinacionais, tornou-se evidente, na atualidade, que as pequenas e médias empresas também estão abrindo seu processo de inovação.
c) Processos: de estágios estanques para estágios interativos. Enquanto que o design do processo de inovação dominante de 1980 a 1990 foi altamente estruturado, há uma nova tendência para estágios interativos focados em processo de aprendizagem. d) Estrutura: de autônomo para parcerias. As tecnologias modernas estão se tornando
tão complexas que até mesmo as grandes empresas não têm condições de desenvolvê- las isoladamente, consequentemente, há uma forte tendência de parcerias em P&D. e) Universidades: de torres de marfim para fornecedoras ativas de conhecimento.
mas em muitas regiões do mundo, esses financiamentos tendem a diminuir. Além disso, grandes empresas como a ABB, a Daimler, Siemens e GE já reduziram suas atividades de pesquisa corporativa interna. Estas tendências irão forçar os atores dos sistemas nacionais de inovação a cooperarem ainda mais.
f) Processos: de amadores para profissionais. A indústria está começando a profissionalizar os processos internos para gerenciar a inovação aberta de forma mais eficaz e eficiente.
g) Conteúdo: de produtos para serviços. Enquanto as pesquisas atuais estão principalmente focadas em inovação de produto e, em partes, em inovação de processo, o setor de serviços tem sido negligenciado. Portanto, a abertura do processo de inovação no setor de serviços oferecerá novas oportunidades empresariais e acadêmicas.
h) Propriedade intelectual: de proteção para um bem transacionável. Emergência de novos modelos de negócios focados na negociação da propriedade intelectual e na