Stabilisering av avstivede byggegroper

As empresas estiveram ao longo do tempo focadas em atividades de rotina, até operacionais, pela própria evolução do modelo de produção industrial, com alta escala e custos baixos. Entretanto a valorização do conhecimento e da inovação tem estimulado a criação de novas formas organizacionais, como aquelas baseadas em projetos.

Desse modo, o gerente de projetos tem aparecido como um executivo e operador essencial para que as empresas busquem vantagens competitivas neste cenário. A função desse profissional, resumidamente, é a avaliação do desempenho dos projetos, a definição de contingências, através do planejamento, do controle de prazos, de escopo e de custos, além de exercer as suas aptidões para agir no momento certo e manter a equipe motivada e focada nos objetivos. A gerência do projeto traz as respostas necessárias e provavelmente corretas para um projeto ser bem sucedido.

Na medida em que a complexidade e a quantidade de projetos a serem geridos cresce, como em organizações projetizadas e/ou que atuem em programas ou portfólios de projetos, as respostas a serem dadas demandam uma estrutura mais sofisticada e uma visão de conjunto e integrada à estratégica da organização.

A solução apresentada para esse problema de gestão foi a implementação de PMOs (Project Management Offices), ou simplesmente, escritórios de projetos. Conforme a sua configuração organizacional ele poderá assumir responsabilidades diversas, mais focadas ou mais abrangentes, mais operacionais ou mais estratégicas. E este é o meio pelo qual muitas

38

organizações privadas e estatais têm obtido respostas e indicadores positivos e otimizados com relação aos seus projetos (BARCAUI e QUELHAS, 2004).

Apesar de não existir uma fórmula única para a estrutura de um PMO, os conceitos que o sustentam vêm ganhando adeptos em diversas organizações e sua base teórica vem se tornando mais sofisticada e prática. De qualquer forma, a configuração de um PMO é estreitamente ligada aos níveis decisórios os quais este estará autorizado a exercer (DINSMORE, 1999).

Pode-se dizer que um escritório de projetos é uma estrutura voltada para desenvolver e prestar serviços aos projetos, apoiar os gestores destes com ações práticas padronizadas, prover orientação, treinamento e suporte, realizar auditorias e monitoramento de desempenho, e nas configurações mais avançadas, gerir programas, portfólios e propor uma atuação estratégica na condução dos projetos. Em suma, pode-se defini-lo como um “ponto focal” de uma organização que permite a gestão do seu portfólio de projetos, se estratégico, ou então do portfólio de um setor, se tiver uma atuação mais operacional (CARNEIRO; CRAWFORD, 2005).

É viável associar a elaboração de uma patente tratando o processo que vai da captação do conhecimento, do estudo de viabilidade e da proposição de um pedido de patente como um projeto, trazendo os desafios de sua gestão e, certamente, quando houver um portfólio possível de patentes a ser gerido, cabe propor uma estrutura de organização que similarize-se com um escritório de projetos em sua estrutura organizacional.

Uma vez que a implementação de escritório de projetos serve à busca de maior eficiência em gestão de projetos, pode-se inferir que sua utilização como molde estrutural para a uma finalidade específica de gerir projetos de patenteamento incorrerá em um efeito compatível com a proposta deste trabalho, que se trata da potencialização da taxa de conversão de conhecimento tecnológico em patentes. Essa inferência é sustentável, já que pesquisa de Barcauí e Quelhas (2004) aponta que a implementação de escritórios de projeto nas organizações pesquisadas deu-se por força em grande parte originada dos problemas ou do baixo desempenho em projetos, e isso se constituiu como um forte impulso para a implementação destes escritórios.

Outro aspecto importante que determina a utilização de estruturas inspiradas em escritórios de projeto para a constituição de uma estrutura de organização para a implementação do processo de conversão e dos recursos de gestão do conhecimento é a

39

constatação de que a existência destes em uma organização é um fator facilitador no aprendizado e na troca de informações entre os diversos projetos em um portfólio, o que cumpre um papel importante quando se refere a patentes: tanto o aprendizado ao produzi-las quanto a troca de informações e lições aprendidas permite um aperfeiçoamento contínuo em sua elaboração (JULIAN, 2008).

Para fins de mapeamento das funções a serem assumidas por um escritório de projetos cuja missão precípua seja a de gerir o processo de conversão do conhecimento tecnológico em patentes e promover o uso dos recursos necessários de gestão do conhecimento, compilou-se um conjunto de funções que alguns autores definiram para escritórios de projeto.

As funções aplicáveis ou potencialmente úteis para uso no âmbito da missão foram compiladas e adaptadas conforme descrição da TABELA 1.

As funções de um PMO, segundo Valeriano (2005) são, em estágios iniciais de operação:

- Prestação de serviços de controle de prazos; - Prestação de serviços de controle de custos; - Elaboração de relatórios multi-projeto; - Elaboração de relatórios interdepartamentais;

- Treinamentos em aspectos específicos de gerenciamento de projetos; - Ligações com os gerentes departamentais e, em especial, com os

gerentes de recursos empresariais;

- Melhoria contínua de processos de gerenciamento de projetos; - Levantamento de lições aprendidas;

- Arquivo de lições aprendidas. Em estágios intermediários, as funções são:

- Arquivo do histórico do projeto;

- Administração dos processos de gerenciamento de projeto; - Consultoria sobre gerenciamento de projeto;

- Desenvolvimento de métodos e padrões; - Aperfeiçoamento de métodos e padrões;

40 Em estágios avançados, as funções são:

- Análise de propostas de projetos segundo objetivos estratégicos da organização e critérios complementares;

- Aprovação de propostas de projetos segundo objetivos estratégicos da organização e critérios complementares;

- Distribuição de recursos de acordo com prioridades estabelecidas; - Identificação de conflitos;

- Recomendações para a solução dos conflitos identificados; - Revisão crítica de projetos;

- Avaliação de projetos;

- Atuação externa com foco nos clientes e patrocinadores. Em alguns casos especiais, o PMO pode realizar as seguintes atividades:

- Tratar da formação, treinamento e plano de carreira de gerentes de projeto;

- Gerência direta dos projetos da organização. Valeriano (2005) cita os benefícios do PMO à organização:

- Maior alinhamento dos projetos com as estratégias e os objetivos da organização;

- Maior profissionalismo da gerência de projeto; - Maior produtividade das equipes de projeto;

- Maior racionalidade na distribuição e alocação de recursos; - Criação de métodos e padrões de gerenciamento;

- Desenvolvimento de métodos e padrões de gerenciamento; - Aperfeiçoamento de métodos e padrões de gerenciamento;

- Uniformidade no tratamento das partes interessadas sejam elas da própria organização, ou externas, notadamente clientes e patrocinadores;

41

- Expansão da cultura de projetos na organização;

- Utilização do PMO como parte importante de um sistema de informações estratégicas.

Os tipos de PMO são classificados pelo autor. As classificações são:

- Quanto às atribuições: apoio, treinamento, consultoria ou aplicação de métodos e padrões;

- Quanto à forma organizacional: presencial, virtual, mista, centralizada e distribuída e

- Quanto à implantação: por fases e por projeto. (VALERIANO, 2005). As dificuldades ou desafios citados na implementação são muitos. O autor cita vários, tais como:

- Necessidade de apoio, dedicação e paciência dos stakeholders;

- Resistência interna antes mesmo de iniciado o processo de implantação; - Necessidade de ampla divulgação dos objetivos da implantação para

conscientizar o staff da real necessidade de execução do projeto;

- Atuação localizada do responsável pelo PMO, visto que, normalmente, é escolhido internamente junto aos gerentes de projeto que atuam na organização atualmente;

- Determinação das reais necessidades da organização e como ela pretende ou pode supri-las ao longo do tempo;

- Determinação quais as atribuições do PMO no início e quais as atribuições futuras;

- Confronto o resultado esperado com os custos efetivos da implantação do PMO;

- Surgimento de boatos e temores infundados a respeito do PMO; - Resistência interna mesmo antes de iniciada a implementação;

- Uso do sistema de informações gerenciais da organização como parte do sistema de informações estratégicas;

42

- Treinamento e, imediata aplicação de alguns conhecimentos em projetos piloto;

- Resistência do responsável pelos resultados dos projetos piloto. - Verificação a conformidade dos processos;

- Verificação a conformidade dos meios materiais; - Verificação a conformidade da equipe;

- Uso de recursos em muitos projetos simultaneamente diminui o espírito de equipe decorrente da vivência entre os membros;

- Acompanhamento e avaliação da evolução do PMO na medida que os projetos vão sendo inseridos no contexto de responsabilidade do PMO. - Melhoria dos processos;

- Melhoria dos meios materiais; - Melhoria da equipe;

- Atualização dos softwares;

- Atualização os meios de comunicação; - Reciclagem da equipe e

- Obtenção de melhores resultados das lições aprendidas. (VALERIANO, 2005).