Após reunião com o presidente da empresa, foram estabelecidos alguns pontos de maior relevância e que estavam gerando maior preocupação à organização. O plano de ação deu enfoque a esses pontos, porém buscou-se uma adaptação dos fatores indiretos para gerar um ambiente organizacional propício à implantação.
O PODC, também chamado de POCCC por alguns autores, servirá como base para o desenvolvimento desse plano de ação.
O ponto inicial do plano de ação consiste em planejar. Segundo entrevista com o presidente da empresa, os pontos que mais trazem preocupação são as vendas e as contas a receber.
Inicialmente, a empresa tem o anseio de crescer 25% em relação às vendas do ano anterior (2016) e 25% de aumento na recuperação da inadimplência, também em relação ao ano anterior. Para o alcance dos objetivos almejados, foram estabelecidas algumas ações que deverão proporcionar tal feito.
No âmbito das vendas, passou-se a trabalhar com o estabelecimento de metas de vendas. Essas metas foram estabelecidas com base na receita de venda de cada mês do ano anterior, por exemplo: em janeiro de 2016 a receita de venda foi de R$10.000,00, logo a meta de janeiro de 2017 será de R$10.000,00 + 25%= R$12.500,00. Os números reais serão apresentados na coleta e análise de dados.
Para que os vendedores aceitem e queiram adotar os novos procedimentos, deve existir um incentivo a eles. Levantou-se, durante reuniões entre o conselho, que o melhor meio de incentivo seria o financeiro e, para isso, foi estabelecido a meta olímpica.
A chamada meta olímpica consiste em estabelecer três níveis de crescimento e três níveis de bonificação para o aumento produtivo alcançado. O crescimento no nível bronze corresponde a um crescimento de 25% em relação ao ano anterior. O crescimento no nível prata corresponde a um crescimento de 35% e o crescimento no nível ouro corresponde a 40% em relação ao ano anterior.
Atualmente, os vendedores são pagos com o salário padrão da categoria, adicionado a uma comissão que corresponde a 1% do valor das vendas do mês. A adoção da meta olímpica irá agregar à comissão atual da seguinte forma: o vendedor que atingir o crescimento nível bronze terá um acréscimo na comissão de 0,5%; ao atingir o nível prata o acréscimo será de 1%; e ao atingir o nível ouro o acréscimo será de 1,5%.
Essa nova política tem como objetivo alcançar o crescimento almejado no âmbito das vendas e implantar uma política de meritocracia, na qual quem se esforçar mais terá maiores recompensas.
No que diz respeito às contas a receber, levantou-se uma falta de padrão nas cobranças. As cobranças eram feitas de maneira aleatória, com os boletos para cobrança sendo escolhidos pelo funcionário responsável a próprio gosto.
O plano de ação para tratar das cobranças foi feito de uma maneira mais ampla, abordando o setor financeiro como um todo. Esse setor contará com três funcionários que serão responsáveis pelas seguintes atividades: registro de contas a pagar, separação dos boletos a serem pagos pela empresa no dia, confirmação dos pagamentos do dia anterior a serem feitos pelos clientes e, por fim, a cobrança.
Fica estabelecido o seguinte plano de trabalho que deve ser cumprido diariamente: ao iniciar o expediente da empresa, os funcionários que serão designados para aquele setor deverão começar suas atividades com o registro das contas a pagar no sistema. Esses boletos chegam diariamente por e-mail ou por correio e se referem ao pagamento de fornecedores e custos fixos. A segunda atividade determinada é a separação dos boletos a serem pagos no dia em questão. Esses boletos são identificados e separados para que o diretor financeiro efetue o pagamento junto ao banco. A terceira atividade será a separação dos boletos das contas a receber do dia anterior para que sejam verificados e confirmados os devidos pagamentos. Caso não seja constatado o pagamento de um boleto específico, o mesmo será separado dos demais e se juntará aos boletos que serão cobrados. Todos os boletos a receber são registrados de maneira automática no sistema da empresa e, após a confirmação de pagamento, o boleto terá sua baixa efetuada automaticamente pelo sistema.
O ato da cobrança seguirá algumas etapas que deverão ser cumpridas conforme descrito. Levantou-se que anteriormente tentavam priorizar os boletos que estavam a mais tempo atrasados, porém, todos os dias novos boletos chegavam e
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virava uma verdadeira bola de neve. O estudo propôs o seguinte plano de cobrança: os boletos que forem identificados como pagamento em aberto serão separados e distribuídos entre os funcionários, pois terão prioridade nas cobranças do dia. A cobrança buscará junto ao cliente o motivo do não pagamento, calculará os juros e, dependendo do histórico do cliente, acertará uma nova data para o pagamento do mesmo, deixando o registro na agenda destinada a cada funcionário para efetuar uma nova cobrança na data marcada.
Após as cobranças de prioridade, os responsáveis irão efetuar as cobranças e confirmações que estão agendadas e, por fim, efetuar as cobranças mais antigas seguindo o mesmo protocolo de levantamento do motivo do atraso, cálculo dos juros e novo agendamento.
Os clientes que não efetuarem o pagamento na data do vencimento do boleto terão seu cadastro temporariamente bloqueado até a confirmação do pagamento. Após duas negociações junto a empresa o cliente terá seu nome registrado no SERASA até a confirmação do pagamento.
Esse plano tem o objetivo de fazer uma cobrança mais rígida aos clientes, para que se consiga diminuir o número de boletos que se tornam antigos (com mais de duas semanas de atraso) e aumentar o valor recuperado dos novos boletos, uma vez que os juros são menores e tornam mais fácil a negociação.
Os colaboradores que executam essa função possuem um estímulo financeiro. Cada funcionário terá 30% de bonificação em relação ao valor dos juros recebidos naquele mês.
A segunda etapa do plano de ação consiste no “O” que corresponde ao organizar. O objetivo é proporcionar um ambiente organizacional favorável a aplicação do que foi desenvolvido na etapa de planejamento e na aplicação do que há por vir.
Essa etapa deu-se com o desenvolvimento do que Rezende (2000) chama de escopo da organização e foi dividido em três outras etapas: missão, visão e valores.
A visão desenvolvida foi a seguinte: organizar a empresa para consolidá-la no âmbito financeiro, comercial e estrutural, com o intuito de ser referência no mercado regional até o final de 2018.
A missão corresponde a: entregar aos clientes produtos que solucionem suas necessidades, a fim de proporcionar o maior benefício para os seus comércios e para sua vida.
Os valores em que a empresa se baseia são: honestidade, parceria, agilidade, zelo, empenho e gratidão.
O segundo ponto abordado na parte inicial do plano de ação foi a criação do organograma da empresa e a definição dos colaboradores que irão ocupar cada cargo. O organograma é a representação gráfica da estrutura formal da empresa, onde encontra-se a relação entre as funções, autoridade e subordinação no ambiente interno de uma organização. O organograma proposto é o que está na figura 4.
A formulação desse organograma permitirá que sejam identificados os responsáveis por certas atividades, sejam elas atividades estratégicas, táticas ou operacionais.
Figura 4 – Organograma proposto
Fonte: Elaborado pelo autor.
Além de identificar os responsáveis pelas funções, o organograma, com base nos níveis de influência proposto por Oliveira (2013), permitirá que o presidente e
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diretores exerçam funções estratégicas; os gerentes comerciais, financeiros e de loja adquirem função tática; e os vendedores e ajudantes têm a função operacional.
A terceira etapa do plano corresponde ao “D”, que consiste na decisão. Essa etapa trata do ato dos executivos de chamar a responsabilidade para si.
A partir da formulação do organograma, as responsabilidades e funções de cada um podem ser distribuídas para que a etapa de execução possa ter início.
O diretor comercial será responsável pela parte estratégica de todo o âmbito comercial, pensando em novas estratégias e prevendo o futuro do setor, além de acompanhar os dados levantados pelo gerente comercial sobre os processos implantados. O gerente comercial terá o dever de apuração e tabulação dos números e dos indicadores de desempenho estabelecidos no âmbito comercial das duas unidades. Os gerentes de loja terão os mesmos deveres, porém dentro apenas da sua unidade de atuação.
O diretor financeiro terá basicamente a mesma função do diretor comercial, porém no quesito financeiro das unidades. Da mesma forma, o gerente financeiro levantará os dados dos processos que cabem a ele.
Durante a entrevista, o presidente da empresa expressou o desejo de, em alguns anos, entregar todas as decisões e controle do grupo aos diretores comerciais e financeiros. A ideia é assumir um papel de conselheiro e dar autonomia aos diretores, sem deixar de cobrar resultados e responsabilidade nos atos de cada um.
A etapa “C” corresponde ao controlar. Nela irá acontecer a verificação para saber se todos os procedimentos estão sendo executados de acordo com o que foi planejado.
No âmbito comercial, foi definido logo no começo um indicador de desempenho que será acompanhado diariamente. O Indicador estabelecido será o valor de venda. No primeiro mês, foi estabelecido apenas um indicador devido a empresa ainda estar no início da aplicação de indicadores e, provavelmente, estabelecer vários indicadores causaria certo desconforto nos colaboradores.
Com a constatação do sucesso do indicador implantado, outro será desenvolvido. A priori, o estudo pretende implementar mais dois indicadores: número de ligações aos clientes e número de atendimentos realizado no dia. Para controlar a eficiência dos processos e atividades, utilizaremos o ciclo PDCA que irá gerar um círculo virtuoso, objetivando sempre a melhoria contínua.
No âmbito financeiro, o indicador estabelecido que determinará o sucesso da cobrança será apenas o de crescimento em relação ao ano anterior.
O controle dessas atividades será feito através de planilhas desenvolvidas, que cada gerente deverá preencher diariamente. As planilhas de controle estão detalhadas nas tabelas 1, 2 e 3 a seguir:
Tabela 1 – Planilha de controle: Gerente de loja
Loja 1 ou 2
Vendedor Meta Venda Realizada Valor Pendente
V 1
V 2
V3
Fonte: Elaborada pelo autor
Tabela 2 – Planilha de controle: Gerente comercial Loja 1 ou 2
Vendedor Meta Venda Realizada Valor Pendente
V 1
V 2
V3
Crescimento Esperado Alcançado
Fonte: Elaborada pelo autor
Tabela 3 – Planilha de controle: cobrança
Cobrança
Cliente Valor Pricipal Juros Status
C1 Pago
C2 Pago
C3 Pago
Crescimento Esperado Alcançado
Fonte: Elaborada pelo autor
Essas planilhas deverão ser enviadas de forma virtual a um grupo criado no aplicativo WhatsApp onde estão presentes o presidente e todos os diretores e gerentes.
Outra medida tomada foi a determinação de uma reunião diária com duração de cerca de 10 minutos entre os gerentes de loja e seus vendedores, para que eles sejam atualizados dos números alcançados, quais as estratégias estão sendo usadas para atingir as metas e qualquer outra informação que necessite ser exposta. Também foi estabelecido que quinzenalmente ocorram reuniões entre o
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presidente, diretores e gerentes, a fim de que possam discutir e apresentar problemas e fatos do cotidiano da organização, visando a ajuda dos demais na busca por soluções ou compartilhar uma experiência entre as unidades. Sabendo da existência de uma organização informal, incluímos nas reuniões um funcionário em especial, que se identificou como um líder informal dos demais. Essa inclusão teve como objetivo ouvir a opinião desse funcionário como representante dos demais e facilitar a aceitação da venda de novas propostas por todos os outros colaboradores.
Espera-se que, com o estabelecimento dessas diretrizes iniciais, a organização comece a tomar forma, cada função comece a focar mais no seu papel dentro do sistema e os vários pontos de vista sejam levados em consideração para a construção dos processos.