Desde a criação da empresa até a sua morte, ela passa por diversas fases. De acordo com Bernardi (2008), a empresa pode ter cinco estágios de desenvolvimento: nascimento, existência, decolagem, maturidade e petrificação. De acordo com o autor o estágio de nascimento e existência são os de entrada no mercado e conquista de clientes, e a decolagem é quando o empreendedor decide se quer continuar no estágio em que se encontra e se estabilizar nas condições em que se encontra. Caso decida continuar a crescer em tamanho, por exemplo, passa para o estágio da maturidade. Independentemente do estágio, toda a empresa pode sair dele e ir direto para a petrificação.
Nos primeiros estágios de crescimento da empresa, o proprietário-gerente pode, sozinho, cuidar das diversas áreas de gestão, como finanças, recursos humanos, marketing e desenvolvimento de produtos; contudo, assim que a empresa atinge um certo tamanho ou um estágio no ciclo de vida, há uma necessidade de profissionalizar as funções de gestão caso a firma deseje continuar a crescer (BARTLETT; BURKVIC, 2001). Contudo, de acordo com a literatura, os proprietários-gerentes costumam ser educados, porém, principalmente no início do seu negócio, lhes faltam habilidade e conhecimentos em gestão de mercado, marketing, finanças e recursos humanos (OMERZEL; ANTONCIC, 2008). Como exemplo disso é que segundo o IBGE (2003) e o SEBRAE (2004) os principais motivos das altas taxas de mortalidade das MPMEs no Brasil são a falta de habilidades gerenciais e de planejamento, falta de conhecimento da área de atuação e baixa escolaridades e/ou experiência no ramo de trabalho por parte dos proprietários-gerentes.
Segundo Omerzel e Antoncic (2008) para além da lacuna do conhecimento, os proprietários- gerentes acreditam que podem resolver todos os problemas; por outro lado, muitos empreendedores não sabem quais conhecimentos eles têm falta e que conhecimentos eles devem procurar para terem uma gestão de sucesso nas suas empresas.
Ainda assim, as pequenas e médias empresas demonstram uma relutância ou incapacidade de transferir o controle das funções de negócio para gestores profissionais, e em parte, esta tendência prende-se, no caso de países com uma economia em transição, pela falta de gestores competentes e com falta de habilidade empresarial nas áreas de Marketing e desenvolvimento de negócios (BARTLETT; BURKVIC, 2001). Essa relutância pode também ser, na ótica de
Leone (1999), porque a maioria das MPMEs são negócios familiares e estes tenham receio de perder a autonomia sobre o mesmo.
Joubert (2004) fez uma pesquisa na Suazilândia, país localizado no sul do continente africano, para identificar as principais barreiras que as MPMEs do país enfrentavam para funcionar. Entrevistou 265 proprietários de MPMEs usando um questionário semi-estruturado e teve como principal resultado que as MPMEs do país em causa não têm uma visão clara dos seus negócios, aliada à falta de financiamento e estruturas de apoio para atender as suas necessidades básicas.
A partir destas pesquisas é possível notar que a questão da gestão e do planejamento nas MPMEs é o cerne dos problemas, do sucesso, do fracasso e do desenvolvimento das MPMEs. Os problemas gerenciais são incluídos em todos os estágios evolutivos das MPMEs.
Outra dificuldade que as MPMEs têm é a falta de controle sobre o ambiente externo, planejamento, estratégia e controle (LEONE, 1999). De acordo com a autora, estes aspectos são na maioria das vezes pouco quantificados, o que faz com que as MPMEs tenham uma visão de curto prazo. Ion et al. (2009) fizeram uma pesquisa na Romênia com 1256 MPMEs a fim de analisar a capacidade que as MPMEs têm de elaborar planos estratégicos para as suas empresas destacando as atividades a serem implementadas. Como resultado obtiveram que são criados planos e políticas anuais em 42,24% das empresas e são elaboradas estratégias com um período de 3 a 5 anos em 11,94% das empresas. Não obstante, do total de empresas que elaboram estratégias nenhuma das atividades planejadas é realizada em 44,55% delas, aliado ao fato de que somente uma em cada seis MPMEs deste país e da União Europeia implementam o que traçam. Acredita-se que esse resultado seja consistente para muitas MPMEs de outros países do mundo.
As grandes empresas também entram nas barreiras das empresas de pequeno porte. Segundo Smith e Smith (2007), as MPMEs existem no mercado como subservientes das grandes empresas e este fato faz com que estas não tenham uma visão estratégica mais futurística, pois trabalham de acordo com os planos das grandes empresas. Os autores alegam que as únicas exceções são as MPMEs que atuam com lucros muito baixos ou em mercados de nicho. Dentro das barreiras gerenciais a figura do proprietário-gerente também pode ser uma barreira para o empreendimento. Não basta somente o proprietário-gerente ter vontade para
empreender, é necessário ter educação, valores associados à figura do empreendedor3, habilidades gerenciais e habilidades interpessoais (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997), experiência de trabalho e autoconfiança (OMERZEL; ANTONCIC, 2008). Como prova disso é que Krasniqi (2010), em sua pesquisa para analisar fatores determinantes para obter financiamento, obteve como um dos resultados que a educação do empresário é um dos fatores mais importantes que influenciam na decisão de conceder ou não empréstimos bancários no Kosovo, e há outras pesquisas que corroboram com esse achado, como a de Irwin e Scott (2010). Isto acontece possivelmente porque pessoas com formação têm melhor articulação verbal e estão mais aptas a elaborar melhores planos de negócios e a preencher melhor os requisitos exigidos pelos bancos.
As barreiras gerenciais arroladas neste ponto mostram claramente que as MPMEs têm dificuldades de traçar planos exeqüíveis e tal fato está diretamente relacionado com a sua falta de habilidades gerenciais. Obviamente que entram mais fatores que contribuem para este cenário como o ambiente, as finanças, dentre outros.