Nota-se que desde os anos 1970, a gestão de desempenho humano nas organizações públicas brasileiras é reiteradamente objeto de estudo e os estudiosos do tema propuseram nesse ínterim muitas sugestões profícuas para a implementação da ferramenta, mas, percebe- se que as falhas citadas outrora ainda persistem (PINTO, BEHR, 2015; SANTOS, FEUERSCHÜTTE, 2011; ODELIUS, SANTOS, 2007; GRILLO, 1983; CARVALHO, 1979).
Cabe frisar que as diretrizes legais para a efetivação da gestão de desempenho nas organizações públicas correspondem à concepção de gestão de desempenho adotada pelos estudiosos do tema, todavia, várias pesquisas apontam que o que se tem na prática é a adoção de planos ineficientes para a gestão do desempenho humano nas organizações públicas, sem o
adequado conjunto de ações para melhoria dos desempenhos (PINTO, BEHR, 2015; BAPTISTA, 2012; SANTOS, FEUERSCHÜTTE, 2011; ODELIUS, SANTOS, 2006).
Deste modo, apesar da ideia de gestão de desempenho estar na esfera pública há tempos, não se conseguiu superar os planos da formalização e do discurso e reproduzi-la e legitimá-la como técnica de gestão na maioria das organizações (BARBOSA, 1996).
Parafraseando Bergue (2010), tem-se que a gestão de desempenho é indispensável ao processo de transformação da administração pública. Assim, é necessária a identificação das questões fundamentais à limitação da avaliação de desempenho a um procedimento formalístico desvinculado da gestão de desempenho para que medidas sejam tomadas no sentido de atenuá-las para que a implementação da sistemática seja proveitosa.
Para Bergue (2010), a adaptação da política de gestão de desempenho, no contexto da qual está inserida a avaliação de desempenho, sofre restrições relativas a fatores culturais em sentido amplo. Dentre eles os paradigmas dos modelos de gestão adotados pela administração pública: o patrimonialista, o burocrático e o gerencial. Apesar dos atributos distintos “sugerir uma sucessão de estágios da administração pública brasileira, de fato os elementos traduzem-se em dimensões sobrepostas, por vezes perfeitamente visíveis na realidade e em comportamentos de agentes públicos de forma geral” (BERGUE, 2010, p. 185).
A perspectiva patrimonialista, especialmente em relação à gestão de pessoas, pode ser definida a partir de traços característicos, que se traduzem em ações sutis, capazes de refletir valores ou crenças pessoais dos gestores como, por exemplo: a) confusão do patrimônio público com a propriedade do administrador; b) uso do aparelho administrativo como extensão de poder do dirigente; c) tendência ao nepotismo; d) distribuição de cargos como reconhecimento de lealdade (BERGUE, 2010).
Por vezes é possível identificar a dificuldade de alguns gestores em definir precisamente a fronteira entre o público e o privado, diferenciando o patrimônio público do patrimônio privado e, em decorrência disso, o aparelho do estado é usado como extensão do seu poder (BERGUE; 2010).
No paradigma patrimonialista os servidores são entendidos como empregados do dirigente e não do ente estatal. Os cargos comissionados e as funções gratificadas não raro são percebidos pelo administrador como prebenda da qual pode dispor para os propósitos que julgar convenientes. A compreensão da organização pública como espaço de domínio pessoal favorece a prática do nepotismo (BERGUE; 2010).
Já as características da administração burocrática apresentam-se quando, em nome da eficiência, privilegia-se um “arranjo mecanicista formal que, [...], traduz em termos mais amplos a doutrina taylorista-fordista de divisão e especialização intelectual e operacional do trabalho, padronização e formalização dos procedimentos” (BERGUE; 2010).
Portanto, deve-se atentar a algumas questões como a cultura organizacional, as particularidades afetas à natureza e condições da estrutura humana, as diretrizes e os objetivos organizacionais para a “legitimação do processo – sem o que qualquer esforço empreendido resultará em grande potencial de insucesso –”, que depende das pessoas saber e reconhecer os propósitos e as consequências do processo de aferição (BERGUE, 2010, p. 274).
Nota-se que a administração pública mostra significativa resistência à implementação de rotinas mais efetivas de avaliação de desempenho e, diferentemente da iniciativa privada, as reservas à sistemática são postas, sobretudo, pelos avaliadores (BERGUE, 2010). O autor sugere que as possíveis causas dessa posição refratária sejam as dificuldades relativas à conclusão do processo de avaliação e à execução das medidas dele decorrentes.
Outra questão está relacionada à estruturação dos processos na administração pública como a inserção de tecnologias de gestão por mecanismos legais, de cima para baixo (BERGUE, 2010).
Para atender às determinações legais, as organizações reproduzem procedimentos, fazendo as adaptações para adequá-los a sua realidade. Essa atitude embora travestida de praticidade, de rapidez e de eficiência, limita a reflexão sobre a tecnologia e os conceitos a ela subjacentes, como por exemplo, o de planejamento e o de resultados (BERGUE, 2010).
De igual modo, o legalismo impacta na gestão de desempenho, pois, a lei “por mais extensa e detalhada que seja não consegue contemplar a complexidade das relações que se pretende regular e tende a ser protagonista do formalismo” (BERGUE, 2010, p. 281).
Sendo assim, a partir dos fatores alusivos à implementação da gestão de desempenho vistos nesse arcabouço teórico, a fim de colaborar para a efetividade da sistemática na administração pública, propõe-se investigar essa gestão nas IFE’s em consonância com o roteiro teórico exposto nesse estudo.
Figura 14 – Roteiro de investigação da gestão de desempenho nas IFE’s
3 METODOLOGIA
Esta sessão explica a metodologia adotada na realização desse estudo, logo, ocupa-se da classificação da pesquisa, explica a estratégia de estudo escolhida, a definição da amostra, assim como apresenta os métodos utilizados para a coleta, para a análise e para o tratamento dos dados, apontando as limitações às quais a metodologia sujeitou-se.