A motivação é indicada como um dos temas mais desafiadores na gestão de pessoas que trabalham de forma remota. Para o entrevistado B1 o segundo maior desafio na gestão de funcionários remotos:
é a motivação, manter essas pessoas motivadas, incentivadas, é sempre um pouco mais difícil do que a pessoa que está do seu lado, porque quando estamos conversando pessoalmente você vê minha expressão corporal, você os meus olhos, e compreende melhor o que estou sentindo e querendo te falar; se você está remoto, e eu te escrevo um e-mail você pode não compreender o que eu quero te falar.
Para o gestor D1 o aspecto cultural é o maior desafio em lidar com funcionários remotos, a motivação e o desenvolvimento profissional de seus funcionários foram classificados por ele como um pesadelo, em suas palavras: “pesadelo (pausa), motivar e ver o desenvolvimento dessas pessoas remotas. Por finanças justifica por um período de tempo, mas isso não pode ser geral, porque gera muito desgaste, custos com viagem”. Segundo ele em 2009 os funcionários remotos de alguma maneira foram prejudicados e por isso houve uma mudança na estrutura e algumas posições que eram centralizadas e passaram a ser locais. Na visão deste gestor os cargos e posições remotas podem e devem existir quando trazem resultados positivos para companhia, quando estão alinhadas a estratégia da empresa, ou seja, há que existir um cuidado bastante grande na definição de estruturas que exijam a presença de trabalhados distantes da sua gerencia ou de seu cliente seja interno, outros departamentos da própria empresa, ou externo.
Para estes dois gestores a preocupação com a motivação se inicia mais na base da pirâmide de Maslow, citada com mais detalhes no capítulo 2, pois os trabalhadores de outros países sentem maior dificuldade em se sentir seguro na organização, principalmente quando a maior parte do time está fisicamente próximo ao gerente ou
quando o país no qual ele está, vem apresentando uma situação econômica desfavorável diante do país de seu gestor. Para o funcionário sentir que seu trabalho atende a expectativa e que seu gerente tem a visão das dificuldades econômicas locais, permite que ele se sinta seguro e estável na empresa e então possa buscar pela saciedade da necessidade seguinte conforme a pirâmide de Maslow.
Já para os gestores entrevistados, que não possuem funcionários remotos em outros países, isto é, que não sofrem de maneira tão forte as diferenças culturais ou econômicas, não possuem uma maneira diferente de trabalhar com funcionários que estão remotos e com funcionários fisicamente próximos dele. Os entrevistados adotaram maneiras individuais para tratar o assunto, mas sem que haja distinção entre os trabalhadores.
O entrevistado B2 afirmar que encontrou dois vértices que em seu entendimento são importantes no trabalho de motivação de sua equipe.
Para a motivação eu utilizo duas linhas. Uma é a operacional, quando os resultados ficam bons, reunir mesmo que por telefone, reuniões mensais, bimestrais, ou alguma coisa assim e realmente levantar a moral de todo o pessoal, mostrando os resultados, que foi muito bom, que isso é muito bom pra companhia, muito bom para o departamento como um todo, levantando o ego de todo mundo. E a outra parte, eu acho que é uma parte mais pessoal, que é de ligar, saber que as pessoas têm filhos, vendo se de repente elas estão com algum problema pessoal também, mas sempre na medida do possível, levando uma parte mais humana para o pessoal, para que eles não se sintam só um „numerozinho‟ aqui dentro da empresa, então acho que isso acaba motivando um pouquinho as pessoas.
Diferente das visões anteriores apresentadas, o gestor B2 busca de forma ampla a empatia de seus funcionários ao mesmo tempo em que demonstra estima por eles. Nesse ambiente observa-se que as necessidades de segurança e sociais foram atendidas. Esses trabalhadores possuem um emprego estável, fazem parte de um grupo que o reconhece, respeita, e diante da demonstração do seu gestor, também o estima.
Buscando atender essa mesma necessidade e a necessidade seguinte da pirâmide de Maslow o entrevistado B3 afirma que busca reconhecer os trabalhos desenvolvidos pelos membros da sua equipe, além de dar a eles toda a autonomia possível inclusive para que como gestor, possa realizar outras tarefas menos operacionais.
Eu dou total liberdade pra eles tomarem as decisões, de acordo com o papel de cada um e até o nível que eles possam tomar de decisão. Então, eu dou essa liberdade pra eles. Primeiro porque a equipe é pequena, então se eu ficar tomando decisões por todo mundo, eu vou ficar maluco. Eu não só gerencio pessoas, não tenho esse privilégio, tenho trabalhos operacionais que ainda faço, porque se eu deixar todo o operacional com eles, eu vou sobrecarregar todo mundo e vou ficar só olhando, o que não é meu perfil. Não que eu não delegue as atividades; eu delego muito, já deleguei praticamente 80% daquilo que eu fazia, mas têm atividades que eu acabo fazendo porque sei que vai dar trabalho, e se eu pedir sei que a pessoa vai fazer, mas eu vou acabar desmotivando-a, porque ela vai ter mais uma coisa pra fazer, vai ficar sobrecarregada etc. Enfim, o fato de eu dar liberdade para cada um tomar suas decisões mostra a confiança que eu tenho em cada um.
Na questão de motivar, mesmo, eu sempre agradeço. Para mim não existe trabalho mal feito; mesmo que depois eu tenha que fazer ajustes, o que ela já fez já me economizou um tempo, e de toda forma ela está provendo uma informação que será utilizada pela companhia. Acho que esse é um ponto, ou seja, sempre elogiar o trabalho, seja ele bem feito ou não. Se não for bem feito, eu falo que aqui poderia ser melhorado, mas bem „na boa‟, não sou detalhista. Segundo Nogueira (2007, p. 138) “o administrador é aquele que tem o poder de facilitar ou frustrar as motivações e os desejos no trabalho. Nas pesquisas sobre o assunto, o chefe imediato é o principal responsável por um ambiente favorável à realização dos objetivos dos empregados”. Observando esta citação e analisando os depoimentos apresentação, percebe-se que o processo de motivação pode ser bastante complexo para os gerentes ao buscar motivar seus funcionários que estão e são de outros países.
Torna-se nesse ponto da pesquisa bastante interessante uma análise um pouco mais subdividida, isto é, utilizando um universo e uma amostra que incluísse apenas gestores de funcionários que estão em outros países, seguramente surgiria a necessidade de definir os países que seriam envolvidos já que existem países de culturas extremamente diferentes que poderiam influenciar os resultados. Outra possível análise que surge aqui é a de entender não apenas os gestores, mas também a visão desses funcionários a fim de identificar se as visões coincidem. Contudo, essas, seriam novas pesquisas, que podem ser realizadas e que provavelmente apresentarão resultados relevantes sobre o assunto.