La sombra del otro

As escolas de natureza prescritivas estão mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas necessariamente se formam. A escola Design surgiu na década de 60, do século passado, formando a estrutura básica da qual foram construídas as outras duas escolas sendo que a segunda (planejamento) nos anos de 1970, com várias publicações e práticas, via a estratégia como um processo de planejamento formal. E em 1980 surge a escola menos preocupada com o processo de formulação de estratégia e sim com as seleções de posições de estratégias no mercado, a escola de posicionamento. O ensino da administração estratégica tem enfatizado o lado racional e prescritivo do processo, ou seja, essas três escolas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 33).

2.4.1.1 A Escola Design - a formulação da estratégia como um processo de concepção

É a escola com o olhar mais influente do processo de formulação de estratégia, sendo sua proposta de estratégia uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. Segundo Miles e Snow (1994), “estabelecer adequação” é o lema da escola design. Apresenta o modelo básico da escola (Figura 1) com mais ênfase às avaliações das situações externa e internas, sendo a externa revelando ameaças e oportunidades no ambiente e a interna apontando os pontos fortes e fracos da organização. Exibe também os valores gerenciais (as crenças e preferencias daqueles que lideram a organização) e responsabilidades sociais (a ética da sociedade onde a organização opera) sendo esses dois outros fatores importantes na formulação da estratégia. Hambrick e Fredrickson (2005) observam que o desenvolvimento de estratégia não é um processo linear e segundo Rumelt (1997) para avaliar as estratégias são necessários alguns testes de consistência, consonância, vantagem e viabilidade e uma vez acordada uma estratégia ela é implementada.

Figura 1 : Modelo básico da escola design.

Fonte: MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1997, p.38

Dentre as premissas básicas da Escola do Design, algumas evidentes outras implícitas, sete são citadas. São elas: a) A formulação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente - É uma aptidão adquirida e não natural ou intuitiva - deve ser aprendida formalmente; b) A responsabilidade por esse controle e essa percepção devem ser do executivo principal: essa pessoa é o estrategista. Hayes (1985), enfatiza que as decisões importantes são da alta gerencia a qual monitora o planejamento, orçamento e controle por meio de sistemas elaborados; c) O modelo da formulação de estratégia deve ser mantido simples e informal. - Fundamental para essa visão é a crença de que a elaboração e a formalização irão solapar (prejudicar) o modelo em sua essência; d). As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual- As estratégias têm de ser sob medida para o caso individual. Deve ser um ato criativo, para embasar a competência distintiva; e) O processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectiva- Plenamente formulada para ser implementada; f). Essas estratégias devem ser explicitas; assim precisam ser mantidas simples. “ A simplicidade é a essência da boa arte” e g) Finalmente, só depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explicitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser implementadas. A escola design faz uma separação clara entre pensamento e ação. Até que se conheça a estratégia não se pode começar a especificar a estrutura apropriada (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p.40).

2.4.1.2 A escola de planejamento: A formulação de estratégia como um processo formal

Na década de 70, do século passado, o planejamento estratégico formal é caracterizado como um sucesso total implantando nas mentes dos gerentes, “como algo moderno e progressivo” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 58) com divulgação de milhares de artigos acadêmicos e na imprensa de negócios. O procedimento formal, treinamento formal, análise formal e muitos números são as mensagens centrais em ensino de administração e na prática empresarial e governamental. Cresceu em termos quantitativos mas falhou em termo qualitativos pois houve muita repetição das ideias da escola design.

O planejamento tem como ideia básica o modelo SWOT com etapas delineadas, tais como fixação de objetivos, auditoria interna e externa, avaliação e operacionalização da estratégia.

Em resumo, algumas premissas da escola do planejamento: 1) As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnica; 2) a responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo principal; na prática, a responsabilidade pela execução está com os planejadores; 3) as estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas por meio de atenção detalhada a objetivos, orçamentos programas e planos operacionais de vários tipos. Também outros avanços dessas premissas tais como planejamento do cenário (prever vários futuros), opções reais (analítica, considera o futuro, baseia se em metodologias específicas com respostas a problemas administrativos comuns) e controle estratégico (planejamento estratégico, meio de revisar e aceitar as estratégias propostas) (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 67).

No início dos anos de 1980 o planejamento estratégico foi reduzido em muitas empresas pois estratégias brilhantes não obtiveram sucesso, mas foi a técnica que recebeu mais atenção gerencial.

2.4.1.3 A escola do posicionamento: A formulação da estratégia com um processo analítico

No início de 1980 grande parte da literatura descritiva foi varrida, apesar da aceitação pela escola de posicionamento de premissas das escolas do design e do planejamento, enfatizando a importância das próprias estratégias. Não houve um afastamento radical das premissas das escolas do design ou planejamento. A diferença entre elas é que a escola do posicionamento afirmou que poucas estratégias-chave são desejáveis em determinados setores e as escolas do design e planejamento não impunham limites sobre as estratégias. O processo se concentra mais na seleção de posições estratégicas genéricas, mantendo a forma de estrutura acrescentando a estrutura do setor dirigindo a posição estratégica que por sua vez dirigia a estrutura organizacional. Em resumo as premissas da escola de posicionamento são: 1) estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis; 2) O mercado (o contexto) é econômico e competitivo; 3) o processo de formulação de estratégia é, portanto, de seleção das posições genéricas com base em cálculos analíticos; 4) os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes, que oficialmente controlam as opções e 5) assim, as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 92).

Os autores descrevem como sendo três “ondas” na escola de posicionamento, sendo elas: 1) os antigos escritos militares; 2) os imperativos de consultoria dos anos de 1970 e 3) o trabalho recente sobre proposições empíricas, em especial nos anos de 1980 sendo esta última com uma maior dedicação pelos autores. Ela consistiu na busca empírica sistemática por relações entre condições externas e estratégias internas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 105). É criticada pelos mesmos motivos que as escolas do design e planejamento. Nesse sentido, a escola se concentra em preocupações a respeito de foco (econômico), do contexto (inclinação para grandes empresas), do processo (trabalhar mais com os números internos) e de estratégias (vista com uma posição genérica e não como uma perspectiva única).

Devido a ênfase da escola de posicionamento em análise e em cálculos reduziu o seu papel da formulação de estratégia para condução de análise estratégica do processo, ou seja, apoiar o processo e não o ser. Montgomery (2008) acredita que a escola de posicionamento faria bem em trazer de volta o CEO como principal estrategista (Diretor executivo, maior

autoridade, estrategista). No entanto, a escola de posicionamento forneceu conceitos a prática e a pesquisa.