6. Discussion
6.3 How do SME manufacturers realize benefits from a cloud ERP system?
Considerado um modelo ousado à sua época, o sistema japonês implementou novos formatos de organização, sobretudo no modo de gestão das empresas. As relações entre os gerentes e operários mostravam-se mais reforçadas em razão do planejamento hierárquico horizontalizado, idealizado por este método de gestão. Demonstrando o oposto em relação ao modelo anteriormente utilizado, cuja organização hierárquica estava planejada de forma verticalizada. Ou seja,
Ao contrário do antigo modelo corporativo de gerência, em que a tomada de decisão é constantemente empurrada para cima na pirâmide administrativa, o modelo japonês de equipe procura empurrar o poder da decisão cada vez mais para baixo na escala hierárquica, tão próxima quanto possível do ponto de produção. Isso cria uma atmosfera mais igualitária dentro da fábrica e muito menos atritos entre a gerencia e os operários. Na maioria das fábricas de automóveis japonesas, operários e gerência compartilham refeitório e estacionamento comuns. Tanto gerentes quanto operários usam uniformes da empresa. Para estimular uma abertura maior e um relacionamento de trabalho mais íntimo, as mesas dos gerentes ficam na própria fábrica, em locais abertos e próximos ao local de produção. Como os gerentes, em sua maioria, são recrutados diretamente da força de trabalho, estão mais propensos a entender as necessidades especiais dos funcionários em suas equipes, e melhor preparados para consolidar estreitos laços pessoais com os membros de suas equipes de trabalho. No sistema japonês os trabalhadores até reúnem-se em ‘círculos de qualidade’ especiais, antes ou depois do expediente, para discutir melhorias no processo de produção (RIFKIN, 1995, p. 105).
Trata-se de um modelo de gestão e fabricação, cuja “metodologia de produção e de entrega são mais rápidas e precisas” (PINTO, 2010, p. 46) em relação aos modelos de produção anteriores. Além disso, a estrutura tornou-se horizontalizada, “agregando em cada trabalhador atividades de execução, controle de qualidade, manutenção, limpeza, operação de vários equipamentos simultaneamente, dentre outras responsabilidades” (PINTO, 2010, p. 46). As relações decorrentes dessa nova formatação também se tornaram horizontalizadas, permitindo acesso ao conhecimento de todas as etapas do processo de produção, pelo conjunto dos trabalhadores de uma mesma unidade produtiva.
Bernardo (2009) associa essa mudança organizacional dentro das empresas com a idéia de “flexibilidade”, sua principal característica. Os trabalhadores deixam de ser especializados em uma tarefa para exercerem uma multiplicidade de tarefas (polivalência) e participarem de todas as etapas da produção juntamente com seus
superiores hierárquicos. O modelo gerencial torna-se hierarquicamente mais horizontalizado, contrariamente ao modelo anterior (taylorismo-fordismo), onde a organização estruturava-se de forma verticalizada.
Essa flexibilização da produção significava produzir a quantidade necessária de produtos, sem criar grandes estoques de mercadorias. Antes de um bem ser fabricado ele precisava ser demandado pelo consumidor, isso permitia que não houvesse produção de grandes excedentes e diminuía as incertezas quanto à demanda. Possibilitava, também, que o trabalhador controlasse a qualidade do produto fabricado. Neste modelo,
A produção é ‘enxuta’, dizem Womack, Jones e Roos, porque ‘usa menos de tudo se comparada com a produção em massa - a metade do esforço humano na fábrica, metade do espaço físico, metade do investimento em ferramentas, metade do tempo de engenharia para desenvolver um novo produto. Além disso, requer a manutenção de menos da metade dos níveis de estoque, resulta em significativa redução de defeitos e produz uma variedade muito maior e uma quantidade sempre crescente de produtos (RIFKIN, 1995, p. 103).
Por consequência, essas características permitiam que a gestão toyotista oferecesse às empresas condições de adaptação e competitividade em diferentes contextos econômicos. Além disso, a subcontratação de mão de obra de outras empresas, manteve seus funcionários direcionados no objetivo de concentrar seus esforços apenas nas prestações de serviços considerados primordiais à concepção do produto final (DELGADO, 2005, pp. 47 e 48), pois,
Ele [toyotismo] se fundamenta num padrão produtivo organizacional e tecnologicamente avançado, resultado da introdução de técnicas de gestão da força de trabalho próprias da fase informacional, bem como da introdução ampliada dos computadores no processo produtivo e de serviços. Desenvolve-se em uma estrutura produtiva mais flexível, recorrendo freqüentemente à desconcentração produtiva, a empresas terceirizadas etc. Utiliza-se de novas técnicas de gestão da força de trabalho, do trabalho em equipe, das ‘células de produção’, dos ‘times de trabalho’, dos grupos ‘semiautônomos’, além de requerer, ao menos no plano discursivo, o ‘envolvimento participativo’ dos trabalhadores, em verdade uma participação manipuladora e que preserva, na essência, as condições do trabalho alienado e estranhado. O ‘trabalho polivalente’, ‘multifuncional’, ‘qualificado’, combinado com uma estrutura mais horizontalizada e integrada entre diversas empresas, inclusive nas empresas terceirizadas, tem como finalidade a redução do tempo de trabalho (ANTUNES, 2009, p. 54).
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Apesar de a introdução desse modelo ter ocorrido no Japão (Toyota) na década de 1950, sua difusão noutros países capitalistas, porém, deu-se somente a partir dos anos 1970. Esse processo de produção foi utilizado nos mais diversos setores da indústria e dos serviços. A adoção do modelo, dentro e fora do Japão, comportou formas diferenciadas, conforme as peculiaridades e necessidades das empresas, pois estudos empíricos revelaram que “as configurações organizativas das empresas que adotaram o toyotismo eram bastante distintas” (HOLZMANN, 2006, p. 314).
Ademais, os empregados, além de controlar o planejamento das máquinas, programavam a produção e controlavam a qualidade do produto, pois inúmeras funções eram aglutinadas para que o mesmo operário pudesse executá-las. A idéia, neste modelo de gestão, era capacitar o trabalhador para além da execução de apenas uma tarefa simples e monótona, com a finalidade de aumentar a produtividade e a qualidade do produto ou do serviço.
A organização laboral foi planejada de forma a conceber espaços arranjados e destinados à criação de grupos de trabalho divididos em postos, chamados de “celularização” (PINTO, 2010, p. 66). Implementou-se ainda um sistema de fluxo de informações internas para evitar os deslocamentos desnecessários dos operários. “Cada um desses conjuntos de postos de trabalho foram denominados ‘células de produção’ e constituíam-se de equipes de trabalhadores, que podiam alternar-se em seus postos conforme o volume de produção pedido ou metas de qualidade” (PINTO, 2010, p. 66). Inclusive,
No sistema toyotista, a autonomação, a polivalência e a organização celular permitiram que a capacidade produtiva dos postos de trabalho passasse a ser flexível, absorvendo variações quantitativas e qualitativas na demanda dos produtos, sem manutenção de estoques e contando com um número idealmente fixo de trabalhadores, dos quais podem ser exigidas jornadas flexíveis, com aumento significativo de horas extras.
Esse regime, por sua vez, exige não somente um fluxo perfeito de informações (kanban), mas também uma capacidade produtiva flexível, para a qual se faz necessário um controle de qualidade minucioso e uma distinção de funções que permita a cada trabalhador abranger uma totalidade de metas em pouco tempo. Isso é satisfeito pela autonomação e pela polivalência. Finalmente, e o que se espera de fato, é importante que se tenha baixos custos (...) (PINTO, 2010, p. 70).
Além da necessidade de baixar os custos de produção, as principais características desse regime de acumulação eram: o trabalho realizado por equipes detentoras do conhecimento do processo produtivo; o emprego da flexibilidade não só na cadeia produtiva como na força de trabalho; a reestruturação do modelo de decisão ao projetar a equipe de forma horizontalizada; a organização da produção de forma enxuta e sem excedentes de mão de obra; o treinamento de trabalhadores para serem polivalentes na execução de diferentes tarefas.
No toyotismo vigorava o controle feito pelos próprios integrantes da equipe sobre os empregados/colegas. A aglomeração de funções em grupos de trabalho
polivalentes também apontava a ociosidade nas etapas da produção. Então, “a chefia passou a dispor de informações precisas para assegurar-se de que a
produção se desenrola num fluxo contínuo, ao mesmo tempo em que informa todos os trabalhadores os tipos de problemas que vêm afetando essa continuidade” (PINTO, 2010, p. 74). Por outro lado,
Alguns argumentos ressaltados pelos críticos do toyotismo são: a intensificação do trabalho; a maior exploração do trabalhador; a apropriação do saber operário por meio dos programas de participação; o aumento de controle, que assume versão perversa, na medida em que atribui, aos próprios trabalhadores, a supervisão de seu desempenho e de seus parceiros nas estações de trabalho; e a apropriação da subjetividade do trabalhador (HOLZMANN, 2006, p. 318).
Em função dos aspectos que comportava, a adoção do modelo provocou reações dos trabalhadores, tanto no Japão quanto em outros países. Prova disso é que num primeiro momento houve uma “resistência dos fortes e organizados sindicatos japoneses à introdução do toyotismo, na primeira metade dos anos 1950” (HOLZMANN, 2006, p. 317).
Atualmente, as características descritas nesses três modelos de gestão e organização dos processos de trabalho, podem ser percebidas na rotina dos trabalhadores, sobretudo na produção de bens e prestação de serviços, como o sistema de Call Center, por exemplo. Concomitantemente, aliados a utilização de inovações tecnológicas, as práticas laborais apresentam novos contornos e viabilizam os processos produtivos de bens e prestativos de serviços.
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