As principais mudanças no ambiente empresarial e iniciativas para gerar vantagens competitivas têm sido executadas, em sua maior parte, por meio de projetos organizacionais, dessa forma, os projetos tornaram-se um importante instrumento de mudança e desenvolvimento nas organizações (BOUER; CARVALHO, 2005). A importância dos projetos na viabilização dos negócios tem crescido ultimamente e pode ser percebida pelo aumento do número de empresas que estão adotando a metodologia de gerenciamento de projetos (KERZNER, 2000).
O mundo de hoje é movido por projetos e nas mais diversas áreas de aplicação, produtos e serviços novos são produzidos por meio de projetos (KERZNER, 2001). Wildemann (2003) ressalta a importância do gerenciamento de projetos no desenvolvimento de novos produtos, principalmente, levando-se em conta a necessidade de durações cada vez mais curtas no desenvolvimento deles. Portanto, os projetos podem ser vistos como processos de transformação (KROGER; MAYRSHOFER, 2001).
Para as empresas que buscam uma vantagem competitiva pela inovação, gerar competências em projeto passa a ser fundamental e isso faz com que o gerenciamento por projetos, quando desenvolvido em organizações inovadoras, possa contribuir para a eficiência de suas operações (CARVALHO; LAURINDO; RABECHINI JUNIOR, 2002).
As práticas de gerenciamento de projetos consolidaram-se na década de 1990, sendo mencionadas por diversos estudiosos como disciplina obrigatória nas empresas que buscam desenvolver e manter vantagens competitivas (FRAME, 1999). Um bom indicador desse crescimento está na presença do Project Management Institute (PMI) em mais de cem países (CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2003).
O gerenciamento de projetos é um tema importante no contexto atual, empresas ao redor do mundo enviam funcionários para serem treinados com o objetivo de melhorar a eficiência de
seus projetos e, dessa forma, os gerentes de projetos estão se tornando melhores em completar seus projetos no prazo, dentro do orçamento e de acordo com o escopo definido (PATAH, 2004).
Cada vez mais os projetos tendem a crescer de importância e quanto mais alinhados estiverem às estratégias de negócios das empresas, certamente mais vantagens estas obterão na competição (KING, 1993).
Segundo Anselmo et al. (2008):
A humanidade executa projetos desde os primórdios da civilização. As caçadas organizadas por nossos ancestrais e a construção das grandes maravilhas do mundo, como as Pirâmides ou a Grande Muralha da China, podem ser considerados como tal. Guardadas as devidas proporções em relação à época em que foram realizadas, essas obras podem ser comparadas a grandes projetos atuais como o Projeto Manhattan, que construiu a primeira bomba atômica, ou o Projeto Apollo, que permitiu ao homem chegar à Lua. No entanto, os projetos não se restringem a empreendimentos grandiosos. Todos nós executamos em nosso dia a dia: a construção de nossas casas, nossas viagens e, até mesmo, nossa própria vida são exemplos de projetos. (ANSELMO; ARANTES; SENISE; SIBINELLI, 2008, p. 5)
Pode-se definir projeto como uma forma de planejamento, organização, execução e controle de ações visando à implementação de estratégias, assim, quanto mais eficazmente os projetos forem administrados, mais cedo os benefícios esperados serão atingidos (ANSELMO; MAXIMIANO, 2006). Para o Project Management Institute (PMI, 2013), um projeto pode ser definido, em termos de suas características distintivas, como sendo um empreendimento temporário feito para criar um produto ou serviço único.
O projeto tem início e fim predeterminados, cumprindo o que se costuma chamar de “ciclo de vida do projeto”, uma sequência de atividades, geralmente agrupadas em fases, sendo costumeiro considerar o projeto como composto em cinco etapas: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento (VALERIANO, 2001).
De acordo com Araújo e Carvalhal (2014), diversos tipos de stakeholders, em momentos distintos do ciclo de vida dos projetos estarão envolvidos, como exemplos, se podem mencionar:
- Internos ao projeto: os que fazem parte do núcleo, os membros da equipe de pessoas que, idealmente, representem diferentes grupos relevantes do projeto;
- Relevantes para o projeto: os atores participantes e seus representados, instituições, empresas envolvidas, órgãos do setor público, organizações da sociedade civil, poderes públicos envolvidos; e
- Externos que podem afetar ou ser afetados pelos projetos: as pessoas e as famílias, individual ou coletivamente, os atores representantes e seus representados de associações de classe, partidos políticos, organizações não governamentais, sindicatos e os meios de comunicação.
Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas que visam atingir um propósito e um objetivo específico, conforme Tuman (1983), eles geralmente envolvem gastos, ações únicas ou empreendimentos de altos riscos, e têm de serem completados numa certa data por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho, no mínimo, todos os projetos necessitam ter seus objetivos bem-definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas. Em um ambiente organizacional, projetos são a maneira de se implementar estratégias e os seus objetivos devem estar diretamente ligados aos objetivos estratégicos da organização (PATAH, 2004).
O processo de gerenciamento de projetos nas empresas requer aprimoramento em nove áreas de conhecimento, conforme o modelo proposto pelo PMI (2013), chamado Project
Management Body of Knowledge (PMBOK) e, as áreas, que se referem à integração dos
diversos elementos-chave de um projeto, alguns essenciais outros facilitadores, são as seguintes: integração, escopo, prazos, custos, recursos humanos, aquisições, qualidade, riscos e comunicação do empreendimento.
De acordo com Keelling (2002):
Os projetos contemporâneos apresentam-se em muitas formas e tamanhos. Alguns são de curta duração, empreendimentos baratos que duram apenas alguns dias e necessitam de recursos mínimos. Projetos de médio ou longo prazo, por outro lado, podem representar empreendimentos ambiciosos que se estendem por muitos anos e exigem grandes recursos financeiros e materiais, altos níveis de habilidade técnica e científica e estruturas de administração complexas. Todos os projetos, porém apresentam as seguintes características comuns: são empreendimentos independentes, possuem propósito e objetivos distintos e são de duração limitada. A maioria dos projetos também tem: datas determinadas para início e conclusão, recursos próprios e administração e estrutura administrativa própria. (KEELLING, 2002, p. 4)
O estudo da natureza dos projetos teve uma contribuição significativa dada por Maximiano (1997), que propôs uma classificação envolvendo os conceitos de incerteza e complexidade, inerentes e fundamentais ao conceito de projetos, nesse sentido, quanto maior o grau de desconhecimento das variáveis de um projeto, maior a incerteza e, consequentemente, maior o risco associado. Muitas organizações, grandes ou pequenas, estão percebendo os benefícios que um consistente acompanhamento de seus projetos pode proporcionar (HALLOWS, 2002). Investir na adoção de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos está sendo uma das principais preocupações estratégicas nas diversas lideranças empresariais (CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2003). E para atingir a sua excelência, as organizações precisam criar um ambiente em que os projetos alcançam sucesso continuamente, estabelecendo processos integrados, suporte gerencial adequado, excelência comportamental, postura de treinamento e educação e, finalmente, criando uma cultura em gerenciamento de projetos (KERZNER, 2000). Pode-se considerar que os projetos são veículos de mudança e podem criar o futuro de uma empresa (BLOCK; FRAME, 1998).
2.6.1 Projetos Socioambientais
Os projetos industriais e o desenvolvimento urbano implicam em modificações em seu entorno, um impacto ambiental pode afetar mais do que o local físico, assim, a forma atual de entender a gestão ambiental remete ao conjunto de ações preventivas a fim de minimizar os efeitos ambientais da atividade humana (POL, 2003).
Com a Constituição Federal e as Constituições Estaduais, o final da década de 1980 e o início dos anos 90, marcaram também o avanço das legislações e a consolidação das agências ambientais de vários Estados. Esse período foi de enorme importância para o início da consolidação de um aparato institucional que permitiu às empresas do setor elétrico a atender às exigências legais, dessa forma, foram criados departamentos de meio ambiente nas empresas energéticas, recrutaram-se e formaram-se quadros técnicos capacitados a incorporar a dimensão ambiental ao planejamento e execução dos projetos hidrelétricos e, a conduzir negociações com as populações afetadas e suas organizações representativas (VAINER, 2007).
O desafio enfrentado pelas organizações tem motivado o desenvolvimento de ações econômicas ligadas a uma nova postura socioambiental, por exemplo, a partir da redução dos gases que ocasionam o efeito estufa, essencialmente, a partir do Protocolo de Quioto que, propiciou a criação de um mercado denominado crédito de carbono (DALMÁCIO; REZENDE; RIBEIRO, 2008).
Segundo Assad et al. (2006), a incorporação de modelos sustentáveis de uso e exploração dos recursos passa a ser visto como um diferencial capaz de gerar vantagens competitivas, sendo comum para algumas empresas desenvolverem projetos junto às comunidades locais, constituindo parcerias.
Em uma pesquisa realizada por Borba et al. (2008), foram analisadas as organizações classificadas no Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) e observou-se que as empresas evidenciaram principalmente informações sobre investimentos com projetos ou programas ambientais, em contrapartida, relatam uma menor frequência em investimentos para a recuperação de danos ambientais.
No âmbito de um projeto social, o estudo dos problemas deve ser feito num processo participativo, a fim de garantir uma visão conjunta da realidade, com indicadores sociais gerais devidamente contextualizados, sendo que o seu sucesso irá depender da equipe que o coordena e da relação que ela estabelece com o público-alvo e outros interessados (MARINO, 2003).
A empresa para ser classificada como possuidora de uma conduta social forte, segundo Abreu
et al. (2008), deve ser caracterizada pelo desenvolvimento de projetos sociais internos, que
vão além da legislação e de projetos externos, que na maioria das vezes tais projetos, são desenvolvidos por meio de uma fundação ou em parceria com organizações não governamentais, têm continuidade e atendem, em geral, a problemas críticos da comunidade onde a organização está inserida.
Entende-se projeto social como um conjunto de atividades que, organizadas em ações concretas, atenda a necessidade identificada pela comunidade em um espaço de participação criado por ela própria, sendo que a elaboração desses projetos possibilitará que as atividades transformem as informações obtidas em um projeto, com o intuito de identificar o diagnóstico, as intervenções necessárias e os resultados esperados (TENÓRIO, 2002).
Os empreendimentos sociais possuem um ciclo de vida próprio, em geral, iniciam-se com a percepção de um problema social, seguindo-se uma de fase de teste da solução e sua implementação ao público beneficiário, desde o desenvolvimento da metodologia, passando pelo financiamento pessoal, da equipe e do projeto, até sua implementação (ASHOKA, 2001). Nesse contexto, pode-se dizer que uma das consequências de um projeto socioambiental bem- sucedido é o seu reconhecimento institucional, comunitário e social, em outras palavras, trata- se da construção de uma imagem positiva por meio de um investimento que contribui diretamente para a melhoria da vida comunitária, provocando impactos positivos à comunidade e ao meio ambiente (RICO, 2004).