Quality Control of Fresnel zone binning theory (gradient model)…

A partir dos resultados dos questionários aplicados com os gestores das mais diversas áreas da CAIXA, optou-se por realizar uma pesquisa com o segmento de crédito da empresa, com o propósito de identificar como foi o desempenho da CAIXA nos anos de 2005 e 2006 neste segmento e se foram atingidas as metas definidas no planejamento estratégico.

O fato de ter escolhido o segmento de crédito para realizar essa entrevista é porque este é o primeiro dos sete Desafios Estratégicos, “Ampliar a participação no mercado de crédito (PF e PJ)” e a sua relevância é primordial para os destinos da empresa, que necessita urgentemente ganhar sustentabilidade e substituir a rentabilidade proporcionada por outras fontes, sujeitas a alterações no médio e longo prazo, como as operações de tesouraria.

As discussões a seguir são resultados das entrevistas, de acordo com as perguntas que foram realizadas, conforme constam no Apêndice C.

4.4.3.1 Participação na construção dos Cenários e na formulação das metas

Os gestores da área de crédito confirmaram que participaram na construção dos cenários e na formulação das metas para os Desafios Estratégicos e que de fato houve participação de representantes da rede e das filiais, bem como de empregados de todo o país.

Nas Oficinas realizaram as definições das variáveis do ambiente de negócios para a CAIXA e a partir disto definiram a trajetória mais provável. A seguir construíram os desafios estratégicos para a empresa no período 2005-2015, para finalmente elaborarem o Plano Estratégico 2005-2007.

A crítica dos gestores foi para o prazo definido para a elaboração das metas, considerado por eles como excessivamente curto, quando pela relevância deveria ser maior, apesar de reconhecerem a importância da sua participação na definição da estratégia e metas da empresa.

4.4.3.2 Resultados alcançados em 2005 e 2006

Com a entrevista realizada junto aos gestores da área de crédito buscou-se verificar o desempenho desse segmento nos anos de 2005 e 2006, comparado com os resultados dos concorrentes no mesmo período.

Apesar do ritmo de crescimento da economia brasileira em 2005 e 2006 ter se mantido abaixo da expansão da economia mundial, os seis maiores bancos do país – Banco do Brasil, Bradesco, Itaú, CAIXA, ABN Amro e Unibanco – registraram crescimento significativo em seus lucros.

O lucro conjunto desses bancos é aproximadamente 60% do lucro total do sistema financeiro nacional. Grande parte deste lucro é devido à expansão do crédito que está ocorrendo na economia brasileira. A maior participação do crédito sobre o ativo total foi registrada pelo Banco do Brasil e a CAIXA teve a menor participação entre os seis bancos analisados.

O ativo da CAIXA apresenta o maior grau de compromisso com aplicações de tesouraria, destinando mais da metade dos recursos para esse fim (56,4%) contra 21,6% dos recursos destinados às operações de crédito.

No Itaú e no Bradesco a maior parte das aplicações é de curto prazo e praticamente a metade tem origem no setor privado (ações, debêntures, CDB, títulos vinculados a produtos PGBL e VGBL, etc.), enquanto que no Banco do Brasil e na CAIXA essa carteira é formada basicamente por títulos públicos, que estão rendendo menos em virtude da queda da taxa de juros.

O crescimento do crédito foi impulsionado pelos empréstimos consignados, sendo o Banco do Brasil quem mais emprestou para este segmento, seguido pelo Bradesco e pelos demais com índices muito próximos de crédito nesta modalidade.

Além disso, o setor bancário expande o crédito direto ao consumidor (CDC) com a realização de várias parcerias com estabelecimentos comerciais e, também, por meio da atuação de suas financeiras. É neste segmento que os bancos praticam as mais elevadas taxas

de juros e o Itaú é quem mais empresta no momento, destinando mais da metade das suas operações de crédito para esse tipo de cliente.

A participação da CAIXA no mercado de crédito comercial sofreu leve oscilação negativa em termos percentuais no período, porém com um aumento significativo nos valores emprestados, o que demonstra que o mercado cresceu e os demais bancos aumentaram sua participação.

4.4.3.3 Razões para esse resultado

O fato da CAIXA não ter atingido algumas metas planejadas, como expandir o percentual de participação no mercado de crédito comercial, é resultado em parte da postura agressiva adotada pelos grandes bancos de varejo, principalmente nos créditos consignados e no crédito direto ao consumidor (CDC).

O custo do crédito, com as altas taxas de juros que se praticam no Brasil, sempre foi impeditivo para a maioria da população, sendo a correlação entre crédito e PIB considerada baixa no caso brasileiro. O volume total de operações de crédito do sistema financeiro era de 36,8% do PIB em 1995, logo após o lançamento do Plano Real. Esse volume decresceu até chegar a menos de 22% no início de 2003, para então iniciar um processo de retomada das operações de crédito.

Essa expansão é devida ao desempenho geral da economia brasileira, impulsionada também pelo crescimento da economia mundial, com a consolidação de um ambiente macroeconômico favorável, marcado por:

• Expansão da atividade econômica em ritmo condizente com as condições de oferta;

• Equilíbrio das contas públicas;

• Saldo crescente da balança comercial e em conta corrente; • Perspectivas favoráveis de financiamento externo; e

• Inflação sob controle e expectativas inflacionárias convergentes para a meta pré-estabelecida.

Com a melhoria da renda dos trabalhadores, através do aumento do emprego, o volume de empréstimos também cresceu, demonstrando que existe uma demanda reprimida bastante significativa por crédito.

O volume de crédito comercial concedido pela CAIXA aumentou expressivamente no período, mas a participação no mercado teve uma pequena queda, conforme mencionado anteriormente, pois os demais bancos analisados perceberam que o crédito consignado e o crédito para aquisição de veículos são operações que têm menor custo financeiro e estão substituindo a fonte tradicional de financiamento da classe média. Se em janeiro de 1997 o saldo das operações de cheque especial respondia por aproximadamente 22% das operações de crédito realizadas pelas pessoas físicas, em janeiro de 2007 são inferiores a 7% do total dessas operações.

O Banco Itaú é um exemplo da mudança de estratégia do mercado financeiro, pois possuía – em junho de 2004 – 48,4% de suas operações de crédito destinadas ao segmento das grandes empresas, enquanto o volume para pessoas físicas era de apenas 28,6%. Em junho de 2007 a situação se inverte: 24,5% para as grandes empresas e 43% de suas operações de crédito são dirigidas às pessoas físicas.

4.4.3.4 Revisões ou alterações de estratégia

A CAIXA tem como estratégia atuar fortemente no segmento de baixa renda, pois grande parte da população economicamente ativa do Brasil trabalha na informalidade. O foco da empresa durante o período analisado foi na “bancarização” desses clientes, demonstrando uma alteração na forma de atuação, para assim conseguir a “fidelização” do cliente ao banco.

Os demais bancos citados também alteraram sua estratégia de atuação no período, igualmente focando o segmento de baixa renda, buscando aumentar a base de clientes e a participação no mercado de crédito.

Esse segmento era pouco explorado pelos bancos, sendo que o crédito para essa parcela da população era geralmente concedido pelas grandes redes de varejo. Os bancos estão fazendo parcerias com essas lojas, pois a rentabilidade das carteiras é boa e a queda da taxa de juros está propiciando a entrada desse segmento no mercado de consumo com mais força.

A CAIXA também está focando sua atuação neste mercado, o que acontecerá por meio de parcerias com varejistas de pequeno e médio porte, com atuações regionais. Este mercado de médias empresas está atualmente desassistido ou com parcerias – normalmente através de financeiras – que atuam com taxas muito altas para os clientes.

4.4.3.5 Informações utilizadas para a tomada de decisões

Na CAIXA as informações utilizadas para a tomada de decisões foram obtidas pelos próprios gestores e de forma reativa, conforme já mencionado. As informações não são trabalhadas por uma área específica da empresa e são as que estão disponíveis nos meios de comunicação, como jornais, clipping de notícias, revistas especializadas e internet.

Nos principais concorrentes existe maior agilidade e grande utilização da Tecnologia da Informação para a coleta e análise das informações, sendo que em alguns já existe uma área específica para tratá-las.

4.4.3.6 As decisões e os objetivos previstos

Analisando exclusivamente a meta de aumentar a sua participação no mercado de crédito comercial, prevista para 2007 dentro do Planejamento Estratégico, podemos concluir que as decisões da CAIXA não atingiram os objetivos previstos.

Porém, as mudanças de foco adotadas pela CAIXA são de longa maturação, como é o caso da “bancarização” e das parcerias com varejistas de pequeno e médio porte. Essas mudanças poderão alterar o perfil de concessão de crédito da empresa, fazendo com que aumente a sua participação no mercado, propiciando assim alcançar as metas.

4.4.3.7 Melhoria do processo decisório

Considerando principalmente o perfil da CAIXA não é possível definir se as decisões foram tomadas de forma correta ou não. Isto porque as decisões da empresa visam objetivos de longo prazo e são em processos de maturação lenta.

Deve-se salientar que o processo decisório pode ser melhorado, com a disponibilização de informações tempestivas aos gestores, que conforme citaram dependem de coleta e análise própria das informações, muitas vezes tomando conhecimento de alguma movimentação da concorrência – como o lançamento de um produto – através da imprensa.

4.4.3.8 Sistema de inteligência e tomada de decisões

Os gestores consideram que um sistema de inteligência competitiva pode auxiliar na redução das incertezas na medida em que possibilita maior compreensão sobre o ambiente competitivo, melhorando o processo de tomada de decisão.

As incertezas ocorrem a medida que o mercado fica mais competitivo, modificando a previsibilidade com que os concorrentes tomam decisões. É neste momento que o fluxo de informação dentro da empresa precisa ser rápido e avaliam que um sistema de inteligência competitiva pode fazer este papel.

Foi comentado também que muitas vezes não se dispõe de tempo suficiente para analisar como o mercado está se movimentando, pois os indicadores do dia-a-dia acabam se sobrepondo e as decisões são para evitar os impactos em seus objetivos imediatos. E neste ponto concordam que seria importante existir uma área que concentrasse todo esse processo de coleta e análise das informações, fornecendo relatórios e recomendações para embasar a tomada de decisão.