No cont ext o act ual, as PME’s est ão m ais int eressadas em ext rair o m áxim o part ido do invest im ent o realizado, em det rim ent o de realizar novos invest im ent os. No âm bit o da Business I nt elligence, m uit o poucas PME’s t êm algum a iniciat iva dessa nat ureza. Por out ro lado, o m ercado da ofert a é prat icam ent e inexist ent e, nesse sent ido pode- se afirm ar que a im plem ent ação de um a solução de BI para as PME’s é um act o de algum pioneirism o. O m ercado de BI est á vocacionado
para grandes organizações, e apenas alargará o âm bit o dessa ofert a quando esse m ercado est iver sat urado.
No que respeit a ao int eresse dest e t ipo de ferram ent as para o gest or das PME’s, exist em duas realidades:
a) Os gest ores em presariais que rem ont am a década de 70- 80, que preferem t er um recurso responsável pela análise da realidade da em presa, e que fornece os dados relevant es da m esm a.
b) A nova geração de gest ores, descendent e da ant erior, m ais inst ruída, m ais esclarecida e m ais at ent a, que prefere invest ir nos m eios para obt er a inform ação analít ica, em det rim ento do invest im ent o em recursos.
No ent ant o, exist e um dilem a que surge act ualm ent e e est á relacionado com a vant agem em possuir ferram ent as analít icas, quando se pode t er um recurso que não só fornece a inform ação sem pre que necessária, com o ainda se responsabiliza pela m esm a com m enor cust o. A nova geração dos gest ores est á m enos int eressada em t er funcionários para t udo, m as m ais int eressada em ter inform ação para tudo.
Quant o à t ransparência da inform ação cont abilíst ica nas organizações, a inform ação espelha a realidade da em presa. A generalidade das em presas lida com ent idades bancárias, nesse sent ido t ent am t er a m elhor inform ação sobre a sua act ividade, o que possibilit a um a m elhoria das condições de acesso ao crédit o. Por out ro lado, o aperfeiçoam ent o da m áquina fiscal provocou um a lim it ação à fabricação da cont abilidade.
A esm agadora m aioria das PME t em a cont abilidade em regim e de out sourcing, contudo não é norm al apoiar as organizações na óptica da gest ão em presarial, em bora, excepcionalm ent e possam ocorrer pequenos e raros aconselham ent os pont uais. A int ervenção dos Técnicos Oficiais de Cont as apenas est á confinada ao t rat am ent o da inform ação contabilíst ica com vist a à ent rega at em pada da m esm a ao Est ado.
Em relação ao prot ótipo, caso sej a pret endido evoluir para a com ercialização, exist em duas áreas que requerem m elhorias:
1) Na apresent ação de dashboards, diversificação de rácios e out ra apresent ação que facilit e a ut ilização do sit e, ent re out ros aspect os, que levem um a PME a adopt ar est e m odelo de negócio;
2) Out ro aspect o é a desagregação dos dados cont abilíst icos em sub cont as, perm it indo ident ificar a inform ação com m aior nível de porm enor.
Em relação às vant agens/ desvant agens da ut ilização do prot ót ipo, exist em t rês pont os a t er em consideração:
1) O TOC que disponibilizasse a inform ação no prot ót ipo at rairia m ais client es;
2) A disponibilização da inform ação no prot ót ipo levaria o client e a quest ionar com m aior regularidade e a colocar quest ões m ais diversificadas ao TOC, que provavelm ent e não est á preparado para dar respost a;
3) A ut ilização do prot ót ipo perm it iria pressionar o TOC a conhecer m elhor a realidade em presarial do client e, em vez de est ar
confinado a act ividade adm inist rat iva do carregam ent o da inform ação cont abilíst ica para ent rega ao Est ado.
Apesar do reconhecim ent o da im port ância da BI para as PME, as ferram ent as de BI servem , por t radição, as grandes organizações que necessit am de consolidar inform ação dispersa. Num a PME, est a realidade não se verifica. A preocupação act ual dum a PME cent ra- se na evolução das vendas, avaliar onde se est ão a verificar as m aiores oscilações, quais os m ercados que estão em m elhores condições para escoar os produtos, e é est a a realidade da Business Perform ance Managem ent ( BPM) .
A principal e grande t endência dos próxim os t em pos, em t erm os de t ecnologia de inform ação, sit ua- se ao nível da BPM, um a vez que o gest or est ará m ais recept ivo para apurar o rit m o evolut ivo da organização em det rim ent o do progresso dos rácios financeiros. Sem elhant e posição t em Golfarelli et al. ( 2004) , que refere ainda que poderá aj udar as organizações a opt im izar os result ados dos seus negócios pela via da eficiência financeira, recursos hum anos e m at eriais.
Para Andonov- Acev et al. ( 2008) , a fundação do BPM est á assent e na BI . O BPM é a nova geração de aplicações que int egra desde o planeam ent o ao cont rolo dos processos de gest ão. Para além de proporcionar às organizações um a ligação ent re t odos os planos ao nível operacional at é ao nível est rat égico, controlando os cust os orçam ent ados, com m onit orização cont inua das m et as/ obj ect ivos e aj ust ando- se caso sej a necessário, assegurando ainda o envolvim ent o de toda a organização no processo decisório assim com o na sua m anut enção.
Finalm ente, as PME precisam de inovar, m as cont inua- se a confundir a inovação com a t ransform ação. Em Port ugal, as organizações em geral, necessit am de inovar em processos de negócios, especialm ent e num a altura em que est am os a at ravessar um m au m om ent o, exist em algum as m edidas que as organizações devem apost ar, t ais com o:
1. Foco da at enção na problem át ica da solvabilidade.
2. Reforçar as vendas e poupar em t udo. Não bast a no ent ant o poupar. Há que garant ir vendas, m as vendas sust ent áveis de form a a garant ir a liquidez.
3. Avaliar com o abraçar um a pot encial ret om a económ ica, i.e., quando surgir a ret om a económ ica com o “ at acar” essa oport unidade.