For kunder som opplever servicefeil, er klagen ofte et oppriktig forsøk på å forbedre bedriftens serviceleveranse. Dette gir samtidig bedriften en sjanse til å rette opp i situasjonen og gjenskape kundeforholdet. Det er allikevel slik at en betydelig del av de kundene som klager ikke får tilstrekkelig behandling. Dette fører ifølge Hart, Heskett og Sasser (1990) i mange tilfeller til økt grad av misnøye.
Feilet service recovery kan også føre til økt sannsynlighet for at kundene ønsker å bytte til en konkurrerende aktør. Kunden kan kanskje føle seg nedprioritert, eller av andre lignende årsaker føle at de ikke har fått tilstrekkelig oppfølging (Keaveny 1995). Goodman (2009, 19) nevner i sin litteratur hvordan det å hjelpe tre klagende kunder til å bli fornøyde vil være verdt like mye i verdi som å innhente en ny kunde.
For å kunne gi tilstrekkelig kundebehandling, er det nødvendig at kunder faktisk klager. Det kan derfor være hensiktsmessig å oppfordre kunder til å faktisk gi tilbakemelding ved dårlige opplevelser. Det å beholde sine eksisterende kunder er ofte billigere enn å vinne nye. Ifølge Goodman (2009, 18) har tidligere litteratur vist at det å beholde sine eksisterende kunder være opp til fem ganger billigere enn å anskaffe nye. Markedsføring og andre metoder for anskaffelse av kunder er dyre, og koster dyrebar tid. Det er helt klart et behov for nye kunder, men det er samtidig meget viktig å ha fokus på eksisterende kunder da disse allerede legger penger i bedriften. Dette kan være en fallgruve for enhver servicebedrift. I flere sammenhenger kan en bedrift bruke sekssifrede beløp på markedsføringstiltak, men på samme tid ikke vie tid til å pleie de eksisterende kunderelasjonene. Det kan derfor være hensiktsmessig for bedriften å forstå de ulike måtene en kunde ytrer sine klager på.
2.3.1 De ulike formene for kundeklager
Kunder velger å klage på en servicefeil på ulike måter. En kunde som ikke er fornøyd kan velge å klage direkte når feilen skjer, noe som gir bedriften en mulighet til å respondere umiddelbart på henvendelsen. Dette er ifølge Wilson m.fl. (2016, 331) bedriftens best case scenario, fordi det gir en sjanse for å rette opp i feilen og gjenopprette kundeforholdet. I tillegg til dette kan det potensielt også stoppe den negative omtalen før den har muligheten til å spre seg.
Kunder kan også velge å ikke klage direkte, men heller velge å klage senere via bedriftens nettsider, sosiale medier eller telefon. Dette er positivt for bedriften, ettersom det gir mulighet til å gjenskape kundeforholdet. Denne formen er allikevel ikke like ideell som den proaktive, ettersom feilen ikke kan endres momentant.
I motsetning til ovennevnte finnes det også kunder som ikke velger å klage direkte til bedriften, men heller sprer deres negative opplevelser via WOM eller sosiale medier.
Potensielt kan dette være destruktivt for bedriften, ettersom det kan påvirke andre kunders avgjørelse om å benytte tjenesten. Bedriften får heller ingen mulighet til å rette opp situasjonen, med mindre den negative omtalen blir spredd tilbake til bedriften (Wilson m.fl.
2016, 331).
Dette binder som regel også inn i hvilken type personlighet den klagende kunden har, kategoriseres i fire ulike kategorier. Disse er de passive, de vokale, de rasende, og aktivistene.
De passive
De passive kundene er de som er minst sannsynlig til å klage til bedriften. Det er allikevel mindre sannsynlig at disse sprer sine negative opplevelser med andre. I følge Wilson m.fl.
(2016, 332) hender det ofte at de ikke tror at deres tid og krefter ikke vil være verdt utfallet av å klage. Men selv om de er den minst sannsynlige kategorien til å klage, så betyr ikke dette at de vil fortsette kundeforholdet med bedriften. Denne gruppen kan fortsatt sitte igjen med store frustrasjoner eller sinne mot bedriften. Det som kan være en utfordring med denne gruppen er for bedriften å nå dem, fordi bedriften ikke vet at de har et problem. Det er viktig at bedriften driver en aktiv klagepolitikk, hvor de uttrykker at de ønsker at kunden skal klage om det er noe galt.
De vokale
De som velger å klage aktivt til bedriften, men som nødvendigvis ikke delers sine negative opplevelser med andre er de vokale. Wilson m.fl. (2016, 332) mener at denne gruppen burde bli betraktet som bedrifts beste venn. Personene gir bedriften hyppige tilbakemelder, og gir dem dermed også sjansen til å rette opp feilen. I motsetning til de passive, føler de vokale at deres klage vil gjøre situasjonen bedre, og nøler derfor ikke med å sende inn deres klage.
De rasende
Kunder som disse er mer sannsynlig til å spre dårlig WOM om bedriften, og overtale sine venner og familie til å bytte til et konkurrerende selskap. Selv om denne gruppen ofte tror å klage vil gi en sosial eller materiell fordel, men tittelen kan tilsi er gruppen også ofte preget av raseri. Dette resulterer ofte i at de ikke ønsker å fortsette kundeforholdet, og benytter heller et konkurrerende firma istedenfor å gi dem en andre sjanse (Wilson m.fl. 2016, 332).
Aktivisten
Gruppen er kategorisert av en over gjennomsnittets sannsynlighet til å klage på de ulike dimensjonene. Det vil si at de klager til bedriften, sprer sine opplevelser med sine bekjente, i sosiale medier, nettsider som tripadvisor.com, eller andre plattformer. I likhet med de vokale har de et positivt syn på klaging, og har troen på at det vil gi dem en form for positivt resultat (Wilson m.fl. 2016, 332)
Norwegian står i denne sammenhengen i en ganske unik situasjon. Flybransjen blir i stor grad påvirket av hvilken billett som er billigst til ønsket destinasjon, samtidig som det som oftest ikke er noen form for bindende avtaler. Dette kan resultere i at hver enkelt opplevelse med bedriften potensielt kan sette kundeforholdet på spill, ettersom man kjøper tjenesten på engangsbasis. Denne potensielle skjørheten belyser også viktigheten av å forstå servicekvalitet, de ulike klageformene og de ulike personlighetstrekkene ved klaging, ettersom kundeforholdet teknisk sett avsluttes etter hver flyreise.
2.3.3 Tiltaket må være tilstrekkelig
Som vi har diskutert tidligere er kundeklager en sjanse for bedriften til å rette opp i en feil.
Tidligere forskning fra Blodgett, Hill og Tax (1997), Maxham og Netemeyer (2000), og Smith, Bolten og Wagner (1999) har vist at service recovery hjelper når det kommer til å skape kundelojalitet. Disse studiene styrker også våre tidligere punkter der vi nevner hvordan service recovery kan bidra med å styrke kundeforholdet. Likevel er dette forutsatt at bedriftens initiativ er tilstrekkelig for kunden. Det viser seg samtidig også at dette initiativet kan være skadelig for kundeforholdet, og øke sannsynligheten for kundeflukt dersom tiltaket fra bedriften ikke er godt nok. Det er verdt å nevne at ved suksessfulle recovery situasjoner, har det vist seg at kunden ofte kan føle større tillit til bedriften, noe som igjen også kan lede til et bedre kundeforhold på sikt. Disse kundene kan ifølge Maxham og Netemeyer (2002) vise seg å gå god for bedriften i fremtiden, dele sine gode opplevelse, samt føle seg mer forpliktet til å benytte deres tjenester om igjen.
2.3.4 Rollen av tillit og følelser i service recovery
Dewitt, Nguyen og Marshall (2008) beskriver hvordan tillit er viktig for å skape et godt kundeforhold. Tillit defineres som “a willingness to rely on an exchange partner in whom one has confidence” (Moorman, Deshpande og Zaltman 1993). Dette kan bety at dersom en bedrift viser sin forpliktelse til kunden ved å vise omtanke eller gi goder, vil mest sannsynlig tilliten øke partene imellom. Som regel vil partenes tillit være påvirket av kundens tidligere opplevelser, men også hvordan han eller hun oppfatter bedriftens evne, integritet og rykte (Butler 1991). Hvis vi skal se på dette i en service recovery kontekst, vil en kunde sin tillit kunne reflekteres i hvor villig han eller hun er til å akseptere en sårbar situasjon basert på den positive forventningen av løsningen på servicemangelen (Dunn og Schweitzer 2005).
Dewitt, Nguyen og Marshall (2008) beskriver at kundens emosjoner i høy grad er koblet sammen med det å skape tillit. Ved å forstå de ulike medvirkende rollene som tillit og følelser har, kan de ansatte i bedriften levere en mer effektiv service recovery. Dette kan igjen hjelpe med å forsterke kundelojaliteten.
Chebat og Slusarczyk (2005) beskriver i sin litteratur hvordan det emosjonelle resultatet ofte reflekteres av kundens diskrete følelser, altså hva kunden føler, men kanskje ikke gir uttrykk for. Kundens opplevelse av service recovery stammer ofte fra kundens tillit til bedriften. Med andre ord kan dette bety at jo bedre kundeforhold bedriften har med kunden, desto bedre kan bedriftens tiltak fungere.
Kognitiv bedømmingsteori tilsier at følelser i mange situasjoner kan være et resultat av kundens tolkning av situasjonen han eller hun er i. Ved denne sammenhengen vil opplevd rettferdighet generelt bli brukt som en måte å anse i hvor stor grad kunden føler deres mottatte behandling har vært passende i forhold til situasjonen (Dunn og Schweitzer 2005, Furby 1986, Watson og Pennebaker 1989). Basert på dette mener Smith og Ellsworth (1995) at ens individuelle emosjonelle respons mest sannsynlig er attribuert til om resultatet av avgjørelsen er på grunn av en selv, andre eller upersonlige omstendigheter. Hvilket betyr at dersom kunden opplever Norwegians service recovery urettferdig, så vil kunden sannsynligvis føle økt sinne eller frustrasjon, forutsatt at avgjørelsen var under Norwegians kontroll.
2.3.5 Opplevd servicegap og kompensasjon
Kunder klager basert på oppfattet urettferdighet eksempelvis om det er et gap mellom forventet tjeneste, og faktisk mottatt tjeneste. Ifølge Chebata og Slusarczyk (2005) forventer kundene en kompensasjon for denne ubalansen. Likevel, skal denne kompensasjonen oppnås må det brukes tid og krefter. Utfallet av klagebehandlingen kan ende opp med å bli positiv for begge parter, eller negativ i form av at selve prosessen har gjort skade. I det siste tilfellet kan kunden ende opp med materialistisk kompensasjon, men likevel sitte igjen med en negativ opplevelse.
Chebata og Slusarczyk (2005) påpeker at rettferdighet er et tredimensjonalt konsept, og at det gjelder å forstå effekten av alle tre dimensjonene for å kunne bevare sine kunde best mulig.
2.3.6 Effekt av de tre dimensjonene av rettferdighet på lojalitet
Rettferdighet kan deles inn i tre dimensjoner. Disse dimensjonene er prosedyremessig, fordelingsmessig og samspillsmessig. I en klagesituasjon, referer fordelingsmessig rettferdighetslitteraturen til ressursallokering og utfallet av handelen (Deutsch 1975).
Prosedyremessig rettferdighet omhandler prosedyrene som brukes for å komme fram til utfallene av en handel. Dette kan eksempelvis være tilbakebetalingspolitikk, hvor mange nivåer i organisasjonen som deltar i prosedyren eller hvor lang tid det tar før en får refundert varen (Lind og Tyler 1988; Thibaut og Walker 1975). Forhandlingsmessig rettferdighet kan forklares som at en form for kompensasjon blir gitt til klagende kunder. Den samspillsmessige dimensjonen reflekterer kommunikasjonsprosessen (Bies og Moag 1986). Her kan faktorer som høflighet, troverdighet og språkferdigheter spille inn.
I følge Blodgett, Hill og Tax (1997) har det blitt lagt ned liten innsats når det kommer til å utvikle en teoretisk forståelse av hvordan ulike sider av rettferdighet påvirker kunden. Dette spørsmålet har ifølge Chebata og Slusarczyk (2005) en stor grad av viktighet når det kommer til tjeneste organisasjoner. Med forståelse for dette kan bedrifter tilpasse opplæring av de ansatte slik at de får en forståelse for de ulike sidene av hvordan rettferdighet påvirker tilfredshet. Blodgett, Hill og Tax (1997) fant at samspillsmessig og fordelingsmessig rettferdighet hadde mindre påvirkning enn prosedyremessig på subjektenes negative word of mouth intensjoner. Samtidig viser en studie fra Smith, Bolten og Wagner (1999) at kunder erfarer høyere rettferdighet med fordelingsmessig og prosedyremessig rettferdighet når de opplever en feil i sluttleveransen. En annen studie gjort av McCollough, Berry og Yadav
(2000) tok ikke høyde for prosedyremessig rettferdighet, men studien viste at samspillsmessig og fordelingsmessig veide like mye når det kommer til service recovery.
Disse undersøkelsene er ifølge Chebata og Slusarczyk (2005) ikke basert på virkelige hendelser, men scenarioer. Derfor kan disse funnene ha mangler. Likevel indikerer svarene her at en tjeneste organisasjon bør være klar over de ulike effektene av rettferdighetsdimensjonene. På denne måten kan en enklere designe, og tilpasse en effektiv service recovery. Chebata og Slusarczyk (2005) påpeker at en leder bør være oppmerksom på de dimensjonene av rettferdighet som påvirker deres kunder mest, særlig når det kommer til opplæring av de ansatte. Videre forteller Chebata og Slusarczyk at rettferdighet påvirker kundens lojalitet gjennom følelser. Basert på dette funnet kan man derfor si at tjenesteselskaper bør trene opp sine ansatte til å forstå hvilken følelse kunden uttrykker gjennom sin klage. Det vil da være mulig å tilpasse service recovery, og oppnå et mer gunstig utfall av situasjonen. Selv om problemet blir fikset, er det ikke sikkert at kunden forblir lojal til selskapet. Dette avhenger av hvilken følelse kunden sitter igjen med i etterkant.
Chebata og Slasurczyk (2005) forteller at rettferdighetsdimensjonen som omhandler samspill, har en spesifikk rolle i service recovery. Grunnen er at det er den eneste av dimensjonene som direkte kan påvirke kundens atferd. Det er her ansatte har mulighet til å kommunisere med kunden både verbalt og non-verbalt. Kunden forventer en viss type atferd fra de ansatte i en tjenestebedrift, og de ansatte bør derfor tre inn i rollen som forventet. Utilstrekkelig interaksjon mellom kunde og ansatt kan føre til mindre lojale kunder og omvendt.
2.3.7 De ansattes effekt på oppfattet rettferdighet
Cropanzano (2001) diskuterer hvordan den ansattes oppførsel under en service recovery kan være en avgjørende faktor på hvorvidt kunden oppfatter situasjonen som rettferdig. Det er mulig å argumentere for at de ulike rettferdighetsfaktorene er høyt korrelerte, og en situasjon hvor kunden føler seg urettferdig behandlet kan potensielt skape bølgevirkninger fra en type rettferdighet til en annen. Dette kan med andre ord bety at den ansattes oppførsel både kan ha en direkte og en indirekte effekt på alle aspekter av kundens rettferdighetsoppfattelse (Liao 2007)