Seniorer har gått over i annen stilling etter eget ønske

Em consequência da revisão de vários frameworks, modelos e diretrizes de EO, é percetível que certos princípios centrais são comuns entre eles. A Figura 9 compila algumas estruturas de EO, especificando os elementos / composições similares entre os mesmos.

2.4.1 Liderança

A alta administração e a sua enorme influência na implementação de modelos de excelência estão claramente definidas, quer nos modelos mais comumente utilizados quer por outros modelos e diretrizes que promovem a melhoria contínua como a ISO 9001:2015. Deste modo é necessário, e indispensável, o compromisso da gestão de topo com o desenvolvimento e melhoria do sistema de gestão da qualidade. Consequentemente, surge a inevitável procura pela garantia de que as necessidades e expectativas do cliente sejam alcançadas e, se possível, superadas, definindo-se objetivos e planos, sendo estes últimos apoiados pelos recursos que se entendam como necessários. Este critério requer também uma enorme focalização nos próprios líderes e na melhoria do seu desempenho, visando a posse de um conjunto de valores chave na definição de funções (Russell, 2000). Alguns artigos discutem as forças, meios e sistemas de mudança ou componentes técnicos que os líderes utilizam para promoverem a transformação (Latham, 2013). Para além disto, a tensão criada aquando da liderança é promovida pela diferença entre a realidade desejada e a realidade atual da organização. Por sua vez, o alinhamento é influenciado pela integração das abordagens sistemáticas, sendo estas influenciadas pelos critérios dos modelos de excelência e peritos na área, promovendo ambos a aceleração no rumo à EO (Latham, 2013).

2.4.2 Estratégia, Parcerias e Recursos

Os modelos de EO preocupam-se, essencialmente, com questões relacionadas com a política e estratégia organizacional e não apenas com a qualidade. Segundo os modelos será favorável procurar informações extraídas de uma ampla gama de fontes, possibilitando a delineação da estratégia organizacional através de parcerias. A focalização da estratégia não é colocada apenas no processo que dá origem ao produto, mas sim em toda a cadeia de valor que envolve a organização, incluindo todos os recursos (Russell, 2000). Os modelos dão conta de um vasto conjunto de tópicos a serem levados em consideração, aquando da sua implementação numa organização. Numa primeira instância é de referir o facto de se chamar à atenção para a gestão de relações, recursos e todos os materiais constituintes da empresa em causa (Gómez, Costa, & Lorente, 2010; Talwar, 2011). É de salientar que existe um consenso na literatura focada em estratégia relativamente à escassez de informação, nesta fase, acerca do uso do conhecimento, desenvolvimento e o cultivo da propriedade intelectual ou, posteriormente, como será possível

utilizar a informação disponível para gerar o pensamento crítico, criativo e, acima de tudo, inovador. Relativamente aos quadros de fornecedores, os modelos sugerem que as organizações desenvolvem relações que agreguem valor, contudo estudos sugerem que estas relações não são incentivadas, focando-se na validação da capacidade de se obter produtos de acordo com requisitos e parâmetro pré-estabelecidos pela organização (Cvetic, Momcilovic, Arsovski, Todorovic, & Kojic, 2017; Oger & Platt, 2002; Talwar, 2011).

2.4.3 Pessoas

Os últimos estudos reportam que os recursos humanos exigem por parte da organização a identificação de competências, o fornecimento de formação e a avaliação da eficácia desta última. Este princípio pressupõe, ainda, requisitos relativos à comunicação de questões relacionadas com a contribuição dos colaboradores para o alcance de objetivos inerentes à qualidade. São abordadas temáticas como o planeamento de recursos humanos, trabalho em equipa, formação a colaboradores e o seu envolvimento em todo o processo de implementação dos modelos. Por fim, salienta-se o reconhecimento do trabalho dos colaboradores envolvidos na implementação como fator crucial para a motivação durante todo o processo (Gómez et al., 2010; Kim et al., 2010).

2.4.4 Processos, Produtos e Serviços

No que diz respeito a este critério, o foco é notório no design, produção e entrega do produto ou serviço prestado pela organização. Nesta fase entende-se que o foco do processo é bastante amplo, indo ao encontro dos principais processos necessários para a concretização da política e estratégia da organização. Os modelos ressalvam, ainda, a gestão de processos no sentido da criação de valor para todas as partes interessadas (Flynn & Saladin, 2001; Mai et al., 2018; Oger & Platt, 2002). É expectável, durante a implementação de um modelo de EO, a exigência por níveis elevados de inovação e envolvimento de colaboradores, clientes e outros parceiros. Deste modo, pressupondo a gestão da relação com os clientes, os modelos promovem o aumento dos requisitos que medem, atuando como indicador de desempenho a comunicação e satisfação dos clientes. Todavia, procuram-se em todos os instantes e fases da implementação ações proativas que melhorem a relação entre a organização e os stakeholders (Conti, 2007; Edgeman, 2018; Jaeger, Matyas, & Sihn, 2014).

2.4.5 Resultados do Cliente e Negócio

Pela análise dos vários projetos de investigação que dão conta da implementação de modelos de excelência nas mais diversas organizações, entende-se que a avaliação de resultados é baseada no que está a ser alcançado e evidências face a metas organizacionais. Nas mais diversas diretrizes de implementação de práticas da qualidade é aconselhado que se reúna informação acerca da satisfação do cliente. No entanto, não existe uma focalização em requisitos para medir a perceção do mesmo. Nos modelos de EO é possível verificar a existência de uma filosofia voltada para o entendimento e avaliação dessas perceções, incluindo áreas como a fidelidade e avaliação de mercado (Edgeman, 2018; Jaeger et al., 2014; Oger & Platt, 2002; Tummala & Tang, 1994). Esta fe requer ainda a medição de processos, produtos e desempenho do fornecedor. Por fim, é feita uma avaliação do retorno financeiro esperado para a organização (Gómez et al., 2010; Karimi, Safari, Hashemi, & Kalantar, 2014; Oger & Platt, 2002).

2.4.6 Gestão do Conhecimento

A gestão do conhecimento para uma organização traduz-se em valorizar e utilizar a aprendizagem obtida com existência e gestão da própria organização. As organizações modernas dependem do seu conhecimento como elemento de vantagem competitiva e, por vezes, como uma razão principal para a sua existência (Rubenstein-Montano et al., 2001). Isto implica que uma organização pode não existir caso não faça uso do conhecimento para fornecer um determinado produto ou serviço. Verifica-se que o grau de gestão de conhecimento de uma organização é diretamente proporcional ao alcance da excelência no desempenho (Verma & Jain Nellikar, 2018).

2.4.7 Ambiente e Sociedade

A EO pressupõe um especial interesse das organizações pelas questões ambientais e de sustentabilidade. De facto, a sociedade e o ambiente, são dos principais interessados nas organizações. Deste modo, todos os principais modelos de EO estudados e presentes na literatura, indicam estas dimensões como cruciais para que a organização atinja um estado de excelência (Akkucuk & GEncer, 2017).