Semistrukturert intervju

Whittington (2002) apresenta quatro perspectivas, conforme exibidas na figura 18, sobre estratégias a partir do estabelecimento de dois eixos: o horizontal, que trata de como se dá a criação da estratégia ou, em outras palavras, “considera os processos, refletindo sobre em que medida a estratégia é produto de cálculos deliberados [à esquerda na figura] ou emerge por acidente, confusão ou inércia [à direita na figura]”; no eixo vertical trata do propósito organizacional em criar estratégia, ou “mede o grau em que a estratégia produz resultados de maximização de lucros [acima na figura] ou deles se desvia para permitir outras possibilidades [abaixo na figura]” (WHITTINGTON, 2002, p.2).

Processos

Emergente

Plural

Maximização dos lucros

Clássica Sistêmica Evolucionária Processual Fique perto do chão e siga o fluxo Jogue pelas regras locais Analise, planeje e comande Deliberado R esul tados Mantenha seus custos baixos e suas opções abertas

Figura 18 – Perspectivas genéricas sobre estratégia (Fonte: Whittington, 2002, p.12).

1. A perspectiva clássica fundamenta-se em processos deliberados (planejamento) e na busca da maximização dos lucros. Pode-se compreender aqui todo o conhecimento ortodoxo sobre estratégia envolvendo a “Escola de Harvard”, Ansoff e Porter. Há uma forte crença no planejamento formal e racional, com o uso de técnicas analíticas com atribuição de valores numéricos e a fé na universalidade de sua

aplicação. O sucesso é visto como fortemente dependente da qualidade desse processo formal analítico. O desenvolvimento histórico a partir da área militar e dos jogos econômicos produziu uma separação entre concepção e execução da estratégia. “Os planos de ação são desenvolvidos na tenda do general, com vista para o campo de batalha, mas a uma distância segura; são executados de acordo com os comandos transmitidos, através de uma obediente hierarquia” (WHITTINGTON, 2002, p.16);

2. A perspectiva evolucionista, fundamenta-se em um fatalismo da evolução biológica, segundo a qual os mais preparados exterminam os inferiores, e se junta a correntes do pensamento econômico para descrever o mercado como a lei natural da selva. Dado que o ambiente é muito imprevisível para se fazer previsões, a estratégia é fútil, devendo os administradores concentrar-se na eficiência. Assim, “investir em estratégias de longo prazo pode ser contraproducente. As organizações maximizam suas chances de sobrevivência no curto prazo, alcançando o ajuste perfeito ao ambiente onde operam. Em um ambiente competitivo, flexibilidade é ineficiente para a evolução” (WHITTINGTON, 2002, p.23);

3. A perspectiva processual, em face da natureza imperfeita da vida humana, acomoda, de modo pragmático, a estratégia à complexidade interna e ao seu processo gerencial falível. Em vista de os processos organizacionais serem falhos e incompletos, também considerando que o poder e a tomada de decisão não são uma hierarquia monolítica inquestionável, a organização é composta por coalizões de indivíduos com diferentes objetivos pessoais e inclinações cognitiva. Em conseqüência, os membros da organização barganham entre si, e a estratégia surge como produto de acordos e comprometimentos políticos. O processo estratégico, neste caso, é compreendido como um processo de experimentação e aprendizado. “Para os processualistas, tanto as organizações quanto os mercados são com freqüência um fenômeno desordenado, do qual a estratégia emerge com muita confusão e a passos pequenos [...] o melhor conselho da teoria processualista é não se empenhar na busca do ideal inacessível de uma ação racional fluida, mas aceitar e trabalhar com o mundo do jeito que ele é” WHITTINGTON, 2002, p.(25).

4. A perspectiva sistêmica considera a racionalidade por trás das estratégias próprias de cada sistema social; portanto, um processo estratégico que pareça irracional para um estrategista pode ser perfeitamente racional como elemento do sistema social ao

qual pertença. Assim, as empresas irão definir a estratégia de acordo com seu

sistema social e econômico. “Contra proposições por vezes niilistas de técnicas

evolucionistas e processuais, os teóricos sistêmicos mantêm a fé na capacidade de organizações planejarem e agirem efetivamente dentro de seus ambientes” (WHITTINGTON, 2002, p.31) [...] “Os teóricos sistêmicos insistem em que as razões por trás das estratégias são peculiares a determinados contextos sociológicos” (p.32).

Whittington (2002) conclui a apresentação dessas quatro perspectivas sobre estratégia comparando características sem qualquer tentativa de avaliar um ou outro como mais adequado; desta forma, o autor explicita que as quatro perspectivas são válidas e os estrategistas podem tirar lições bem diferentes ao usá-las na criação ou na reflexão sobre estratégias. O quadro 6 mostra comparação entre perspectivas.

Quadro 6 – As quatro perspectivas sobre estratégia (Fonte: Whinttington, 2002, p.46).

CLÁSSICA PROCESSUAL EVOLUCIO-

NÁRIA

SISTÊMICA

Estratégia Formal Elaborada Eficiente Inserida

Justificativa Maximização

de lucro Vaga Sobrevivência Local

Foco Interna (planos) Interna (política/ cognições) Externa (mercados) Externa (sociedades)

Processos Analítica Negociação /

Aprendizagem Darwiniana Social Influências- chave Economia/ Militarismo Psicologia Economia / Biologia Sociologia Autores-chave Chandler; Ansoff; Porter Cyert& March; Mintzberg; Pettigrew Hannan & Freeman; Williamson Granovetter; Whitley

O autor discute em outro artigo a “estratégia como prática”, uma abordagem em defesa de três mudanças: que o conhecimento prático passe do geral e formal para um enfoque local e tácito; que o ensino de estratégia deixe a leitura (estudo de caso) e transforme-se em treinamento prático pela reflexão e experimentação; e a pesquisa deixe de investigar a estratégia e descreva a “estrategização”, isto é, como a ação e interação dos estrategistas acabam definindo a estratégia. Colocando a pergunta: o que faz o profissional ser um estrategista eficaz? O autor traça no eixo vertical aquilo que considera uma questão dominante no pensamento estratégico: que direção estratégica adotar (onde) e que forma a criação da estratégia deve ter (como); o eixo horizontal trata da perspectiva do desenvolvimento da estratégia: organizacional ou dos administradores. Esses dois eixos mostram na figura 19 quatro escolas de pensar a estratégia.

Figura 19 – As quatro formas de pensar a estratégia (Fonte: Whittington, 1996, p.732).

Ao enfatizar a “estrategização” da estratégia, o autor defende uma mudança de enfocar a eficácia da organização para enfocar a eficácia dos administradores, e uma

Política 1970 Planejamento 1960 Processo 1980 Prática 1990 Onde (direção estratégica) Como (fazer a estratégia) Questões Fundamentais Organizações Administrador es Níveis (desenvolvimento da estratégia)

mudança da preocupação com a direção (onde) para a criação (como) da estratégia. O autor defende que a pesquisa precisa saber mais sobre a “estrategização” e como os estrategistas aprendem a fazê-la.

Os dois textos de Whittington (1996, 2002) permitem uma análise superficial, por falta de maiores pistas, de uma sinalização preferencial do autor pela escola processual (microatividades de Pettigrew e aprendizado de Mintzberg) e pela escola sistêmica (contextualização do conhecimento e crítica social). Dessa forma, se poderia desenhar a figura 20 para um desenvolvimento “desejado” do conhecimento estratégico a favor do novo, específico e coerente com as demandas sociais em oposição a uma corrente ortodoxa dominante que defende, respectivamente, o status quo, o universal e a maximização do lucro. Interno Organiza- ção Externo Ambiente Clássica Processual Sistêmica Ecológica Lucro e status quo

Universalidade

Demandas sociais e o novo

Especificidades

Figura 20 – O “novo” em teoria sobre estratégia Fonte: elaboração própria

4. Respostas do Funcionalismo e da Teoria Prescritiva