Atendendo às motivações e convicções apresentadas, anteriormente, no Capitulo I, optámos, progressivamente, por identificar e eleger o objecto de estudo pertinente de investigar.
Como referenciamos no Capítulo III a nossa opção pelo estudo de caso – A Equipa de Coordenação da Divisão de Acção Cultural, enquadra-se no âmbito de uma metodologia qualitativa de investigação e em que a decisão do tema de estudo – Processos de Formação – Acção e a Emergência das Identidades, é para nós importante para compreensão em profundidade de uma situação e dos significados que a envolvem ou lhe estão subjacentes. Como reconhece Merriam (1986, p.19) “o interesse incide no processo mais do que nos resultados, no contexto, mais do que numa variável específica, na descoberta, mais do que na confirmação”.
Ao optarmos por este estudo de caso reflectimos, igualmente, sobre um conjunto de factores, referenciados por vários autores, entre os quais salientamos Yin (1989), Morse (1994) e Stake (2003), nomeadamente:
• a relevância e significado do objectivo do estudo;
• o conhecimento e familiaridade da organização (Autarquia);
• a aceitação e receptividade da organização (Autarquia) e restantes actores importantes no contexto do estudo para a realização do mesmo;
• a existência de uma equipa de coordenação (equipa multidisciplinar).
Consideramos importante, antes de procedermos à apresentação da Equipa de Coordenação da Divisão de Acção Cultural uma análise, ainda que breve, à Divisão de Acção Cultural da Autarquia em questão.
A Divisão de Acção Cultural está integrada na orgânica de uma Autarquia da Margem Sul do Tejo, inserida no Departamento de Cultura e Desporto (DCD).
De acordo com o Regulamento da Estrutura Orgânica desta Autarquia (Deliberação nº 2494/2012 publicado no Diário da República 2ª Série – Nº 253 – 31 Dezembro de 2010 – anexo nº2 – volume II), a Divisão de Acção Cultural insere-se na Secção IX – Unidades
Orgânicas Flexíveis Integradas no Departamento de Cultura e Desporto. A Missão e as Competências da Divisão de Acção Cultural estão referenciadas no Artigo 31º, a referir:
1 — A missão da Divisão de Acção Cultural é fomentar e apoiar o desenvolvimento cultural e artístico do concelho de (…).
2 — À Divisão de Acção Cultural compete nomeadamente:
a) Prestar a informação técnica necessária à elaboração de programas preliminares destinados à execução de projectos e empreitadas de obras públicas relativas a equipamentos culturais;
b) Coordenar, em consonância com as orientações do departamento, a gestão dos equipamentos culturais;
c) Desenvolver acções de angariação de apoios financeiros para a realização das actividades da divisão;
d) Dinamizar a elaboração do Plano Estratégico para a cultura do concelho de (…);
e) Articular com outras unidades orgânicas as intervenções de animação cultural em acções por estas dinamizadas.
3 — São competências específicas na área de equipamentos culturais:
a) Coordenar a elaboração da Carta de Equipamentos Culturais, regras para a sua utilização, princípios de gestão e programação;
b) Proceder à programação e gestão dos equipamentos culturais municipais;
c) Manter contactos e colaborar em outras entidades, tendo em vista a rentabilização dos equipamentos culturais;
d) Acompanhar os processos de obra que decorram nos equipamentos culturais municipais; e) Operar os equipamentos técnicos de som, luz e imagem dos equipamentos integrados nas unidades orgânicas do Departamento de Cultura e Desporto.
4 — São competências específicas na área de programas e projectos culturais municipais: a) Desenvolver e apoiar programas e projectos de criação e desenvolvimento nas mais diversas áreas artísticas;
b) Desenvolver programas, projectos e acções que proporcionem às populações actividades culturais diversificadas;
c) Promover e gerir a programação cultural do concelho em especial nos equipamentos culturais e espaços públicos;
d) Promover a dinamização do serviço educativo da Divisão de Acção Cultural.
5 — São competências específicas na área de associativismo e animação cultural:
a) Promover a realização de projectos e acções municipais no domínio da animação cultural;
b) Estimular a promoção de projectos e acções que contribuam para o desenvolvimento cultural das populações;
c) Promover ou estimular o desenvolvimento de projectos e acções que contribuam para a preservação das tradições culturais da população do município;
d) Assegurar o relacionamento da autarquia com entidades locais ligados à cultura e promover a realização conjunta de projectos e acções neste domínio;
e) Assegurar a implementação do Programa Municipal de Desenvolvimento do Associativismo e em particular a aplicação do Regulamento Municipal de Apoio ao Associativismo;
f) Efectuar os levantamentos e registos de situações relacionadas com a vida cultural do município e a acção da autarquia neste domínio;
g) Assegurar o relacionamento e apoiar o funcionamento de entidades associativas do concelho de (…);
h) Dinamizar o Fórum Cultura do concelho de (…).
A responsabilidade da Divisão de Acção Cultural (DAC) está a cargo da Chefia de Divisão estando a mesma formalmente dividida em 3 sectores (como evidenciamos na figura1): Programas e Projectos Municipais, Associativismo e Animação Cultural e Equipamentos Culturais. Paralelamente, existe uma organização não formal Territorial.
Estrutura Orgânica da Divisão de Acção Cultural
Figura1 (Fonte: Jornadas DAC/Fevereiro/2010) DAC
Chefe de Divisão
A chefia assume a gestão corrente da divisão que coordena, ou seja, dela emana a decisão formal e a transmissão das grandes linhas de orientação estratégica e política.
As diversas áreas organizacionais da DAC têm equipas com competências delegadas, procurando maior autonomia e eficácia de cada sector. Assim, a chefia delega através da distribuição de funções o trabalho, as competências a desenvolver em cada um dos Sectores da Divisão e da organização territorial. Cada sector, possui um coordenador que, por sua vez, possui técnicos responsáveis por cada projecto ou programa a desenvolver. Assim, verificamos:
• figura 2 estão representados os diferentes coordenadores de cada sector;
• figura 3; figura 4; figura 5 e figura 6, estão representados os coordenadores de cada sector bem como os responsáveis pelo acompanhamento e apoio de determinado projecto, programa e áreas.
Coordenação
Figura 2 (Fonte: Jornadas DAC/Fevereiro/2010)
Coordenação do Sector - Programas Municipais (Técnico/a A)
Figura 3 (Fonte: Jornadas DAC/Fevereiro/2010)
Programas Municipais Música Técnico/a C Teatro Técnico/a D Dança Técnico/a A Artes Visuais Técnico/a E DAC Chefe de Divisão Programas e Projectos Municipais Técnico/a A Associativismo e Animação Cultural Técnico/a B Equipamentos Culturais Municipais Técnico/a C
Coordenação do Sector - Projectos Municipais – ( Tecnico/a A)
Figura 4 (Fonte: Jornadas DAC/Fevereiro/2010)
Coordenação do Sector – Associativismo e Animação Cultural – (Técnico/a B)
Figura 5 (Fonte: Jornadas DAC/Fevereiro/2010)
Coordenação do Sector – Equipamentos Culturais – (Técnico/a C)
Figura 6 (Fonte: Jornadas DAC/Fevereiro/2010)
Equipamentos Culturais Municipais
Técnico/a C
Cine teatro Centro Cultural Auditório Municipal
Associativismo e Animação Cultural Técnico/a B Programa de Desenvolvimento do Associativismo Técnico/a B Associativismo Cultural Técnicos/as B, E, F, G
Festas Populares e outras Acções Locais Técnicos/as A, B, D, E, G, F Projectos Municipais Cinema Técnico/a F Comunidades e Imigração Técnico/a G Cooperação Técnico/a H Relações Públicas e Comunicaçõe s Técnico/a D Turismo Técnico/a H Serviço Educativo Técnico/a E Concurso Musica Moderna Técnico/a H
Paralelamente, existem outras áreas que reportam directamente ao Chefe da Divisão, na figura 7 estão representados os técnicos responsáveis por cada área de trabalho ou projecto.
Outras Áreas de intervenção que reportam, directamente, ao chefe da Divisão e Responsáveis pelas áreas de Trabalho.
Figura 7 (Fonte: Jornadas DAC/Fevereiro/2010)
Áreas não enquadradas nos sectores e não referenciadas nos territórios
Tabela nº1
Tabela 1 (Fonte: Jornadas DAC/Fevereiro/2010) Responsáveis pelas áreas não enquadradas pelos
sectores e não referenciadas nos territórios:
Área administrativa Apoio a Projectos Artísticos – Técnico/a I
Carnaval PN – Técnico/a G Festas PN – Técnico/a G
Centro Cívico e Cultural A.M. – Técnico/a E Lojas Cultura – Técnico/a H
25 Abril – Técnico/a F Janeiras – Técnico/a F
Concurso Musica Moderna – Técnico/a H
Coordenação – Técnico/a J (a partir de Fevereiro 2010) Apoio Chefe da Divisão – Técnico/a J
Monitorização e sistema de controle de orçamento – Técnico/a J
Recursos Humanos – Técnico/a L
Expediente, registo e correspondência – Técnico/a M Arquivo – Técnico/a N
Apoio a transportes – Técnico/a M Sector associativismo – Técnico/a O Apoio PN – Técnico/a O Apoio P – Técnico/a P DAC Chefia Divisão GPS Artemrede GT Cultura AMRS Conselho Programação Técnico/as A, B, C, H, I Qualidade Técnico/a A Monitorização e Estudos Técnico/a E FIG Técnico/a CD FIAR Técnico/a B, I Festas Vindimas Castelo no Ar Técnica/o A Fórum Cultura Técnico/a B Territórios Técnico/a B Financiamento s Técnico/a D
Como podemos verificar nas figuras apresentadas a equipa divide-se, de acordo com a natureza das tarefas pelas quais é responsável, ou seja, a orientação das actividades desenvolvidas não é da exclusiva responsabilidade de uma pessoa que executa as funções essenciais de liderança. A liderança projecta-se sobre o grupo que, colectivamente, as leva a cabo.
“O que mais destaco de importante na intervenção desta equipa, é a complementaridade de um processo de liderança, (…), e refiro-me a processos, não me refiro a nenhum líder, refiro-me ao processo liderança, (…), aliás à liderança como processo, eu penso que é muito decisivo o papel de uma equipa desta natureza, porque se trata de um processo desmultiplicado e que obviamente culmina, naquilo que se consegue, correlativamente àquilo que não se consegue, e os níveis de motivação dos mesmos participantes nesse processo de liderança é de facto decisivo, por outro lado, em relação ao colectivo global do próprio serviço existente, reconhecendo, pontos de referência (…)” (E6, p.61)
Assim, diferentes pessoas podem adoptar distintas funções de liderança e a mesma pessoa executar diferentes papéis em diferentes momentos. “…um mito unificador com vista a sedimentar a sua acção e significar as suas práticas, mobilizando-as pelo orgulho do trabalho a realizar de modo diferente.” (Enriquez 1992).
“(…), julgo que nos cria condições de equipa mais incisiva, mais consequente, mais interpretativa, e por outro lado também mais capaz de fazer cumprir matéria até que não lhe seria própria e que vem da sua raiz estratégica, mas que a equipa sabe efectivamente interpretar, (…).” ( E6, p. 61 )
Desta forma, apresentámos, através da estrutura orgânica da Divisão de Acção Cultural, a estrutura dos serviços/sectores, a coordenação/responsáveis de cada Sector de Intervenção, bem como outras áreas de Intervenção da Divisão em questão.
Podemos constatar que está subjacente um modelo de organização que passamos, resumidamente, a explicitar segundo documentação produzida pela equipa da Divisão bem como os desafios que se colocam a toda a equipa da Divisão, exposto no seguinte quadro:
Quadro nº 1 (Fonte: Jornadas DAC/Fevereiro/2010) Modelo de Organização Descrição Desafios 2010 Divisão Acção Cultural
Criação de novos procedimentos e cumprimento dos estabelecidos; Transmissão de informações entre sectores, grupos de trabalho e a organização (vertical e horizontal); Incentivo à
descentralização de funções; Responsabilização numa prática participada; Promoção de formação interna e externa dirigida transversalmente a toda a unidade orgânica; Propostas individuais e colectivas como geradoras na organização; Programação e planificação de iniciativas a partir de linhas estratégicas assumidas pela organização; Criação e desenvolvimento de instrumentos continuados de avaliação e sua publicação; Introdução novo SIADAP;
Criação e desenvolvimento de instrumentos de planeamento e estratégia (planos de aferição; criação de espaços consultivos; monitorização e estudos; maior amplitude na participação na construção do plano estratégico para a cultura); Articulação dos programas municipais com o trabalho desenvolvido nos territórios; Aprofundamento das ligações entre as áreas territoriais e os sectores; Correcta gestão e avaliação continuada das parcerias internas e externas; Aprofundamento do sistema de gestão documental em concordância com o adoptado pela organização; Aferição continuada das propostas de melhoria; Correcção na gestão dos recursos materiais e financeiros aprofundando os mecanismos de monitorização e controle em concomitância com medidas de descentralização e responsabilização; Correcta identificação das áreas de trabalho e atribuição de
responsabilidades; Equilíbrio de afectação de recursos considerando as limitações; Gestão da modernização e qualidade em obrigatória articulação com as medidas adoptadas pela organização; Criação de medidas de estímulo e reconhecimento.
Reforço da equipa e aposta na mobilidade interna; Aprofundar circulação de informação; Correcção das práticas de avaliação;
Implementação da nova aplicação do SIADAP; Procurar novos paradigmas de programação (ex.: Conselho de Programação); Pensar Visão (valorização estratégica – Plano Estratégico/Revisão do PDM); Estimular uma nova abordagem na política de estágios na Unidade; Aprofundar novo relacionamento com os parceiros externos (Revisão Regulamento Apoio ao Movimento. Associativo); Aprofundar novas formas de financiamento; Aprofundar acções de Benchmarking interno e externo, formal e informal; Promover o marketing interno;
Implementar melhores práticas de gestão de recursos (racionalização; conservação e manutenção); Afirmar o CTSJ como equipamento nobre no contexto da Região;
Aprofundar o trabalho desenvolvido no Grupo de Trabalho Regional; Manter quadro de participação na ArtemRede; Procurar novas interlocuções de parceria.
4.1.1 O surgimento da equipa de coordenação
A área cultural tem assumido, ao longo dos anos, um papel preponderante no concelho onde se insere esta Autarquia da Margem Sul do Tejo, sendo parte estruturante das políticas locais de desenvolvimento sustentável, como mencionado no documento do Programa de Trabalho (2009/2013) (anexo nº 3 – volume II), é igualmente,
“Imagem de marca do concelho, a cultura é encarada como garante de desenvolvimento das comunidades na sua singularidade identitária e capacidade de abertura ao mundo; e como factor de desenvolvimento individual, numa lógica de educação ao longo da vida e de plena realização pessoal.” (Programa Trabalho 2009/2013; p. 16)
As diversas transformações no território municipal em questão, desde o ano 2000, a nível legislativo, de novas atribuições e competências da administração central para as autarquias locais, implicaram alterações do quadro de financiamento das autarquias locais que delineiam novas realidades orçamentais e, por consequência, necessidades de adaptar os serviços. Assim, no ano de 2007 e de acordo com a Acta nº.4/2007 – Proposta Nº1/GAP/04-2007 (anexo nº 4 – volume II), a estratégia de modernização e qualificação da Autarquia, em questão, tem em consideração um conjunto de factores, nomeadamente, a utilização de diferentes instrumentos de gestão e formas de exercício do serviço público que passam pela melhoria de processos associados à informatização, pela aposta na motivação e qualificação das pessoas, na modernização de instalações e equipamentos e, no envolvimento dos trabalhadores nos processos de melhoria.
O diagnóstico sobre a Organização (Autarquia) recorreu à utilização de diversos instrumentos de auto-avaliação, e da aplicação de diversas ferramentas de gestão como a análise SWOT, a aplicação da CAF (estrutura comum para a avaliação de serviços públicos da União Europeia), a análise de estrutura de competências, dos contributos dos órgãos e entidades interessadas, dos contributos das pessoas da organização (dirigentes, chefias, trabalhadores) através de plenários, reuniões sectoriais ou por escrito e por uma auditoria externa realizada por uma empresa de consultadoria que permite agregar o saber da organização com a visão externa e conhecedora de outras realidades. Este processo permite detectar que a Organização (Autarquia) mudou desde a última estrutura orgânica aprovada no ano 2000,
“(…): novas prioridades de trabalho, novas experiências de gestão, crescimento do número de trabalhadores; mas também alguma erosão na estrutura, com transferências informais de funções, áreas não totalmente implementadas e problemas de funcionamento relacionados com o modelo organizativo, nomeadamente na identificação e distribuição de funções.” (Acta nº.4/2007; p.3)
É, neste sentido, que se pronuncia a presidente da autarquia, produzindo uma ideia chave de mudança a partir de um trabalho de equipa. Uma perspectiva que infere uma recriação das estratégias e formas de acção das unidades orgânicas.
“Desenvolveu-se um trabalho de equipa extraordinário, com uma cooperação fantástica. Houve a capacidade das pessoas perceberem que esta alteração foi feita com as pessoas e não contra ninguém que não foi feita em desvalorização de nenhum dos sectores da actividade do Município, e que não minimizou nenhuma das intervenções, mesmo quando transforma unidades orgânicas.” (Acta nº.4/2007; p.14)
A reestruturação e organização dos serviços municipais, como referido anteriormente, conduzem a uma reorganização da Divisão de Acção Cultural em 2007, a nível de processos e práticas de trabalho, dando origem a três sectores de áreas de trabalho dentro da Divisão, a referir: o Sector de Equipamentos Culturais, o Sector de Programas e Projectos Municipais e o Sector do Associativismo e Animação Cultural. Como refere a Chefia da Divisão, explicitando um pouco mais a ideia da presidente.
“As razões da sua constituição, foi como disse á pouco, por Estrutura e organização. Como disse, em 2007, há uma reestruturação orgânica operada aqui no Município (…), dessa reestruturação orgânica resulta, enfim, a reorganização da nossa Divisão e que vai compreender um conjunto de três sectores, que é o Sector dos Equipamentos Culturais, o Sector de Programas e Projectos Municipais e o Sector do Associativismo e Animação Cultural.” “(…) há aqui uma reorganização, quer das pessoas, quer dos processos, quer igualmente das práticas de trabalho que a divisão, efectivamente, desenvolvia (E6; pp.56, 57)
Neste contexto a equipa da Divisão de Acção Cultural, nas palavras da Chefia da Divisão, foi “reorganizada,” no final do ano de 2007, surgindo a criação de uma equipa de coordenação composta por elementos que simultaneamente reflectissem a estrutura orgânica dos serviços da divisão (nomeadamente os três sectores referenciados anteriormente) e, por outro lado, possuíssem responsabilidades de orientação do desenvolvimento da acção de um determinado grupo de pessoas em diferentes áreas e em diferentes territórios.
“Com a reorganização do serviço a partir do final de 2007, defende-se a ideia da criação de Equipa de Coordenação. (…) Comporiam um grupo dessa natureza todos aqueles que tivessem um grupo de pessoas sob a sua orientação, por um lado, e por outro que reflectisse a própria estrutura orgânica do serviço e particularmente dos três sectores que há pouco referi.” (E6; p57).
Até ao momento da reestruturação orgânica da Autarquia, o funcionamento e operacionalização da equipa da Divisão de Acção Cultural era organizado de “forma mais plenária, por assim dizer”, existiam reuniões plenárias com todos os trabalhadores e reuniões plenárias por diferentes áreas de intervenção,
“No passado, (…), as pessoas encontravam-se periodicamente nos momentos de planificação e avaliação do trabalho, de forma mais plenária, por assim dizer. Havia um conjunto de reuniões com técnicos, havia um conjunto de reuniões com administrativos, havia um conjunto de reuniões com uma zona mais operacional, mas que habitualmente era mais representada pelos coordenadores dessa mesma zona operacional.”(E6; p57)
A constituição da Equipa de Coordenação, a partir do início de 2008, vem permitir a desmultiplicação do trabalho nos diferentes sectores bem como a aferição semanal das acções desenvolvidas diariamente. Assim a equipa de coordenação,
“ (…) tem por responsabilidades fazer desmultiplicar esse mesmo trabalho relativamente aos seus diferentes segmentos que coordena, sendo, que supostamente obrigatório, que esses encontros também sejam igualmente semanais, ou seja, há aqui uma desmultiplicação no factor avaliação, no factor planificação, e mesmo no factor desenho orgânico que efectivamente tem que ser realizado a partir desses pequenos corpos de direcção intermédia que vamos criando dentro da própria estrutura da divisão.”(E6, p.57)
A equipa de coordenação, ao assumir a desmultiplicação do trabalho, relativamente aos sectores que coordena funciona como uma coordenação intermédia que, ao mesmo tempo, que delega funções, após reflexão dentro do grupo restrito de coordenação com a chefia de divisão, afere igualmente as dificuldades dessa mesma desmultiplicação de funções,
“(…) de maneira a que essa fluidez, essa comunicação, essa relação biunívoca entre aquilo que é zona mais operacional e a zona de direcção efectivamente se cumpra”(E6, p.58)
Parece-nos estar presente uma ideia da complexidade da intervenção, permitindo maior nível de comunicação, a partir de processos que possam melhorar a participação e implicação das pessoas. Verificamos um afastamento de uma lógica de plenários por sectores, para a
assunção de equipas de trabalho multifuncionais e multidisciplinares, de valorização e potenciação estratégica dos vários sectores e profissionais envolvidos.
Existe um campo para o desenvolvimento de competências individuais e profissionais, reconhecendo-se os impactos a estes dois níveis, e a forma como estes se projectam em acções futuras. Por outro lado, permite-se igualdade de oportunidades nos momentos de debate em plenário, induzindo-se a discussão em discussões prévias ou lançadas no momento.
O trabalho de equipa induz uma mediação contínua que se verifica situar-se ao nível da chefia, que a operacionaliza com os contributos dos diferentes elementos que a compõem. Podemos inferir que esta equipa potencia a diversidade, planifica e analisa as acções, é um espaço de preocupação de apoio mútuo, e de valorização de uma pedagogia de superavit, porque aposta nos saberes e experiências de cada um. (EQUAL, Mediar para Desenvolver, 2005, pp. 66,67)
O “redesenhar habitual do próprio serviço” (E6,p.60), resultante da verificação de processos da Divisão de Acção Cultural, de factores de mobilidade interna de trabalhadores (que decorrem dentro de uma perspectiva mais global do Município em questão), da avaliação da própria equipa de coordenação, e da avaliação anual da equipa DAC (Jornadas DAC)8, proporciona a entrada e a saída de elementos da equipa de coordenação. Actualmente a equipa de coordenação não corresponde à inicial.
“ (…), o facto da equipa não ter a mesma constituição do início, (…) é também espelho da revisão dos processos e também de circunstâncias ligadas à própria Divisão. (…), por outro lado nós temos convivido com alguma mobilidade também na própria Divisão, mobilidade essa que decorre de uma estratégia mais global do Município no que diz respeito à circulação de trabalhadores e à sua valorização (…).” (E6, pp.59, 60)
“ (…) e portanto, quer pelo factor mobilidade, quer pelo factor avaliação da própria equipa de coordenação, quer pelo redesenhar habitual do próprio serviço tem gerado, (…).” (E6, p.60)
Importa-nos, no entanto, referir que embora a composição dos elementos da equipa não seja igual à composição da equipa inicial, as estratégias de desenvolvimento das acções mantém a filosofia das práticas anteriormente desenvolvidas, numa perspectiva de avaliação