Scenario 8: Oil released in 70% broken ice

Bartlett e Ghoshal (1992) pesquisaram 236 administradores de empresa em vários mercados do mundo durante dois anos, na década de 80, para entenderem como estruturar as operações em uma organização atuante no cenário globalizado e complexo. O motivo deste trabalho foi a enorme dificuldade apresentada pelos executivos de multinacionais para responderem às transformações no ambiente internacional. O desafio destas empresas era administrar a complexidade, a diversidade e a mudança. A pioneira pesquisa desenvolveu um modelo transnacional para proporcionar um desempenho superior que é conseqüência da adequação entre necessidades do ambiente, estratégia escolhida pela empresa e estrutura desenvolvida para suportar a estratégia. Estes autores partiram de três modelos de organizações multinacionais que serão resumidos a seguir.

O primeiro descreve o arranjo de subsidiárias autônomas em diversos mercados, denominado “Companhias Multinacionais”, através de unidades independentes. As filiais adotam a estratégia de diferenciação local, através da percepção da necessidade de cada mercado por estarem estruturadas independentes da matriz. A sensibilidade às diferenças locais era a marca destas companhias multinacionais. A inovação pode ser buscada devido à grande exposição ao ambiente nacional nos diversos mercados e à autonomia das filiais em desenvolver produtos.

Entretanto este modelo fracassou na tentativa de integrar seus mercados ao perceber muitos esforços repetidos e inovações similares ao redor do mundo. Os processos locais geralmente são delegados a pessoas de confiança da matriz que teria completa autonomia operacional e tática no seu mercado. A mentalidade deste arranjo organizacional consiste em “empresas independentes”.

O segundo modelo descreve as “Companhias Globais” (BARTLETT e GHOSHAL, 1992) ou as empresas com “Integração global” (PRAHALAD e DOZ, 1987), por estruturar seus produtos de forma padronizada, centralizada na matriz e com decisões de racionalização. A busca por escala e eficiência é essencial. Este tipo de organização é encontrado em setores onde são necessárias grandes economias de escala e investimentos em tecnologia. As

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escolhas, como produtos, embalagens, estruturas produtivas, locais, padrões, são feitas pela matriz considerando o mundo como um único mercado.

Este tipo de estrutura apresenta o problema da ausência de sensibilidade às diferenças locais e impossibilidade de entender mercados tão diferentes por estar centrada na matriz e estar comprometida com “produtos globais”. A concepção original deste termo sugere que as necessidades, preferências e os gostos dos consumidores em diversas partes do mundo se assemelham assim como as condições de uso (LEVITT, 1983; CATEORA, 1990) e, por isso, deve desenvolver um produto único para ser entregue a todos os consumidores localizados em diferentes mercados. Ressalta ainda que

“as multinacionais de sucesso no longo prazo serão aquelas capazes de se concentrar no que o consumidor global deseja em vez de se esforçar para entender o que cada mercado pensa que gostaria ter”.

(LEVITT, 1983:97) “É evidente, como argumenta Levitt, que as viagens internacionais e as comunicações reduziram essas diferenças, mas ainda assim gostos, hábitos e preferências mundiais estão longe de ser homogêneo”.

(BARTLETT E GHOSHAL, 1992:12) A força dos governos locais é outro importante determinante contra esta forma de organização centralizada. Estes erguem barreiras à simples importação de produtos ou à montagem local, uma vez que desejam a produção transferida para seu país, se possível com desenvolvimento de tecnologia. Querem empregos locais e investimentos em pesquisa em seus territórios, por isso, pressionam as multinacionais para adotarem estratégias e arranjos estruturais que valorizem uma subsidiária local com maior autonomia.

O terceiro modelo organizacional discutido por Bartlett e Ghoshal (1992) é denominado “Companhias Internacionais” e foca na transferência de tecnologia. A principal característica estrutural é incentivar a transferência de tecnologia entre as filiais para propiciar o aprendizado das pessoas localizadas em diferentes mercados. Cada unidade poderia adaptar

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localmente o conhecimento adquirido de outra subsidiária. As empresas são coordenadas pela matriz para transferir conhecimento e os recursos estão descentralizados. Porém, não há eficiência na escala global como embalagens iguais e peças padronizadas, os esforços são repetidos e a economia de escala é negligenciada. Cada mercado se desenvolve pensando na sua implementação e não na possibilidade de economia através de implementações conjuntas.

Após a análise de algumas organizações e dos três modelos descritos acima, os pesquisadores (Bartlett e Ghoshal, 1992) propuseram o modelo transnacional que é caracterizado por uma rede integrada entre as subsidiárias nos diversos mercados onde a empresa atua. A nova estrutura é proposta para reagir a um ambiente em transformação. As companhias caminham para a integração global para aproveitar benefícios de transferência de conhecimento, economias de escala e outras eficiências. Citam três vantagens: (i) Eficiência global (liderança em custo); (ii) sensibilidade local (diferenciação) e (iii) integração (difusão de conhecimento). Porém, ressaltam que cada setor econômico pode ter necessidade de desenvolver melhor um destes três fatores competitivos. A exigência estratégica de uma destas abordagens é dominante em cada indústria.

A partir da década de 80, estas três pressões ambientais se tornaram importantes, não sendo oportuno escolher apenas uma delas para se apoiar. “Para competir de modo eficaz, a companhia precisou desenvolver simultaneamente competitividade global, flexibilidade multinacional e capacidade de aprendizagem mundial” (BARTLETT E GHOSHAL, 1992:23). O ambiente demandava as três forças ao mesmo tempo para competir, porém não homogêneas para todos os braços da organização. Há necessidade de diferenciação das subsidiárias, porque atuam em contextos particulares e apresentam competências distintas.

Os autores sugerem o desenvolvimento de papeis para cada subsidiária. Desta forma alguns recursos poderiam estar descentralizados quando não apresentarem economia de escala e oferecerem melhor vantagem na diferenciação local. Há mercado que não necessita de diferenciação e pode apenas implementar recursos de outros mercados. “Nossas observações sugerem que o tratamento uniforme das subsidiárias estrangeiras é importante obstáculo para a criação da flexibilidade necessária a uma companhia mundial” (BARTLETT E GHOSHAL, 1992:138). É necessário tratar as subsidiarias de forma diferenciada, de acordo com o

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ambiente em que atuam e conforme as competências que possuem. Eles desenvolveram quatro papéis: A) Buraco Negro (subsidiária não apresenta competência e está em um mercado importante); B) Implementadora (filial está em um ambiente sem importância e não apresenta competência); C) Líder estratégico (Está localizada em um mercado importante e a subsidiária possui competências) e D) Contribuidora (Está em um mercado com baixa importância e é possuidora de competências). Outras tipologias existem (BORINI, 2004).

O modelo sugere, portanto, uma “Rede Integrada” devido à importância do fluxo de informação, pessoas, produtos e outros recursos entre as filiais. Os ativos estão dispersos em vários mercados interdependentes, no qual cada subsidiária apresenta uma contribuição (papel) diferente para o conjunto, enquanto o conhecimento é desenvolvido em conjunto e compartilhado para os diversos mercados. O processo de coordenação e cooperação é complexo e o ambiente de tomada de decisão é compartilhado.

“Ser transnacional não constitui uma postura estratégica específica nem uma forma particular de organização. Em essência, ser transnacional é uma nova mentalidade administrativa”.

(BARTLETT E GHOSHAL, 1992:23) “Na visão transnacional, as subsidiárias nacionais tornam-se parceiras estratégicas cujo conhecimento e aptidões são vitais para que a corporação tenha condições de manter uma vantagem competitiva global a longo prazo” (BARTLETT E GHOSHAL, 1992: 145).