Sandbody distribution

É claro que embora escolhidas por serem mais marcantes em um determinado modelo, as dimensões de análise estão presentes nos dois paradigmas considerados e nos modelos da Dataprev que foram analisados neste trabalho, mesmo que na maioria das situações de forma antagônica.

Para permitir a comparação com os paradigmas, cujas descrições das dimensões de análise já foram efetuadas, as descrições relativas aos modelos também foram feitas, tendo por base a documentação, as observações realizadas e os questionários respondidos pelos empregados envolvidos.

Para aumentar a confiabilidade do resultado, as descrições dos modelos foram realizadas em duas etapas: a primeira utilizando a documentação e as observações direta e participante; a segunda, os questionários respondidos, permitindo assim a comparação com os paradigmas em separado.

Em paralelo, as descrições feitas eram apresentadas para as duas pessoas escolhidas como informantes-chave, para que fosse feita uma análise do material apresentado.

6.1.1 Descrição das dimensões de análise. Documentação e observação

Ros próximos quadros serão apresentadas as descrições das dimensões de análise, utilizando-se a documentação e as informações colhidas com as observações direta e participante, para os dois modelos de gestão utilizados.

Quadro 3: Descrição das dimensões de análise das Centrais de Atendimento. Documentação e observação. Dimensões de análise Descrição Conhecimento do processo

O conhecimento do processo está partilhado entre o corpo gerencial e alguns técnicos, que trabalham nas chamadas áreas solucionadoras. Ro âmbito das Centrais de Atendimento ao cliente este conhecimento não existia. Colaborava para isto o conceito de técnico generalista, em que o conhecimento profundo não era necessário.

Planejamento da produção

O planejamento era executado por uma área central e pelos gerentes das filiais, sem a participação dos atendentes, que prestavam o atendimento aos usuários da Dataprev.

Execução da produção

Havia uma previsão de tempo para o atendimento e scripts que passavam as orientações básicas. Apenas as operações de registro eram obrigatórias. Os problemas de solução simples e imediata eram resolvidos neste nível de atendimento.

Controle do processo

Rão havia um controle rígido sobre a execução do trabalho realizado. As ligações não eram ouvidas pelos supervisores e estes também participavam do atendimento. O sistema de controle registrava todas as atividades realizadas por cada atendente, mas as informações eram utilizadas para construção de indicadores gerenciais e não para controle direto dos atendentes.

Divisão do trabalho

O modelo preconizava quatro níveis de atendimento, sendo que o primeiro basicamente registrava o problema, que na maioria das vezes era resolvido no segundo nível, ainda dentro da filial. Porém, muitas atividades eram repassadas, pois formalmente a solução não poderia ser dada nos níveis inferiores.

Trabalho em equipe

Embora as solicitações dos usuários ficassem sob a responsabilidade de um atendente específico, este poderia conversar com os demais. Mas em função do pouco tempo disponível e da baixa complexidade das ações realizadas para tentativa de solução, estas consultas não aconteciam de forma estruturada.

Recursos técnicos

Os equipamentos utilizados eram flexíveis, principalmente os computadores. A utilização dada era basicamente para utilização do sistema de controle. Poderiam existir consultas às páginas técnicas, acesso remoto aos equipamentos dos usuários e retorno de ligações ao usuário, embora não fosse comum, principalmente em função do tempo e da baixa capacitação.

Quadro 4: Descrição das dimensões de análise da Central de Serviços. Documentação e observação

Dimensões de análise Descrição Conhecimento do processo

Os técnicos devem dominar todo o conhecimento necessário para efetuar o registro e a solução das situações reportadas pelos usuários. Apenas algumas situações que dependam de deslocamento físico, ou de alterações nos sistemas desenvolvidos, por exemplo, não têm previsão de atendimento na central.

Planejamento da produção

O Planejamento é feito pelos gerentes das equipes das centrais e pela coordenação do processo, em sintonia com a opinião dos técnicos que participam do processo. Mas trata-se de uma condição de trabalho de difícil implantação, em função da cultura da casa e de opiniões técnicas divergentes.

Execução da produção

Os técnicos possuem liberdade para definir a melhor forma de atendimento, seja pelo banco de soluções, por suporte remoto ou pela própria experiência. Rão existe um limite rígido de tempo. O prazo estipulado é suficiente para atender a maioria dos problemas informados e mesmo que seja ultrapassado, o atendimento pode continuar se houver a certeza na sua conclusão.

Controle do processo

O sistema de controle apresenta o registro de todos os tempos e ações efetuadas pelos técnicos, mas as informações são usadas para análise e melhoria da qualidade e geração de informações gerenciais. Os gerentes não efetuam monitoração em tempo real dos atendimentos e participam ativamente do processo de trabalho.

Divisão do trabalho

Uma das diretrizes é evitar-se a divisão do trabalho. Todo problema cuja solução esteja ao alcance dos técnicos da central deverá ser concluído na central. Várias atividades efetuadas em outros níveis de atendimento estão sendo trazidas para execução no âmbito da central.

Trabalho em equipe

O trabalho em equipe é estimulado. As células são divididas por especialização e não por etapas das atividades e devem trabalhar em equipe. Todos participam da criação das ferramentas de suporte ao atendimento e são estimulados a opinarem sobre a melhoria do processo.

Recursos técnicos

Os equipamentos disponíveis, basicamente computadores, sistemas e recursos de telefonia já são flexíveis em sua essência, e os técnicos podem usar esta flexibilidade sem restrições, acessando páginas de suporte internas, páginas técnicas na web, efetuando ligações para os usuários e utilizando acesso ao ambiente de produção dos usuários.