Full sample analysis

Esta dissertação objetiva identificar os métodos e técnicas de criação do conhecimento organizacional que possam contribuir para o desenvolvimento de modelos de negócio. Para tanto, após a revisão da literatura, optou-se em analisar tais métodos e técnicas a partir do Business Model Canvas proposto por Osterwalder e Pigneur (2010) apresentado no subcapítulo 2.2.

Este capítulo apresenta o processo de desenvolvimento de modelos de negócio a partir da utilização do Business model Canvas e também destaca os resultados da pesquisa efetuada para este estudo, obtidas por meio de respostas de especialistas consultados através de um questionário semiestruturado.

4.1 - O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE MODELO DE NEGÓCIO

Os processos de desenvolvimento de modelos de negócio variam de empresa para empresa e possuem particularidades inerentes a cada uma em particular. O ponto de motivação, o inicio do processo e a sua realização serão diferentes em cada caso em que for implantado, cabendo a cada organização proceder os ajustes e adaptações que por ventura sejam necessárias.

A partir de Osterwalder e Pigneur (2010), este subcapítulo apresenta o processo para desenvolvimento de modelos de negócio, definindo as suas etapas, atividades inerentes, fatores críticos de sucesso e sinais de alerta para dar suporte a sua governança.

Inicialmente modelos de negócio podem ser gerados tanto em novas empresas como em empresas já estabelecidas no mercado. Os motivos e razões que levam isso a ocorrer são apresentados no quadro 22.

Nova empresa Empresa já estalecida

Satisfazer um mercado existente mas que não é atendido de forma satisfatória

Vislumbrar um mercado potencial Trazer uma nova tecnologia, produtos

ou serviço Atender a um momento de crise

Melhorar, romper ou transformar um mercado existente com um melhor modelo de negócio

Iniciar um novo segmento de mercado

Criar um mercado inteiramente novo Colocar um novo produto no mercado

Quadro 22 – Razões para a geração de um novo modelo de negócio

Fonte: Elaborado pela autora a partir de Osterwalder e Pigneur (2010)

Os autores citados colocam que a inovação em um modelo de negócio não surge ao acaso. É algo que deve ser administrado e monitorado, estruturado em processo e utilizado para alavancar o potencial criativo de uma organização. Requer habilidade e destreza para lidar com incertezas e com opiniões contrárias. O surgimento de uma boa solução requer tempo, dedicação e uma equipe plenamente motivada. Sugerem a adoção de uma atitude de design54 _{proposta por} Boland; Collopy, (2004). Segundo Boland e Collopy (2004), na atitude de decisão as alternativas são facilmente localizadas mas a escolha entre as mesmas é dificil. Em contrapartida, na atitude de design, uma boa alternativa é dificil de ser concebida, porém ao encontrá-la, a decisão torna-se simples.

No processo de decisão e de escolha das melhoras alternativas, existem dois momentos relacionados ao ciclo de vida de uma organização referente a sua escolha do modelo de negócio. De acordo com Osterwalder e Pigneur (2010) podem acontecer no momento da necessidade de inovar em um modelo de negócio para uma nova empresa ou no momento de mudar um modelo de negócio para um empresa que já se encontra estabelecida em meu mercado. A seguir, se evidencia essas duas situações, destancando alguns exemplos de empresas que adotaram a medida bem como os desafios inerentes ao processo.

Possíveis razões para se inovar em um modelo de negócio a partir do surgimento de um nova empresa ou organização. As opções para isso ocorrer podem ser categorizadas como: satisfazer uma necessidade não atendida pelo mercado; trazer uma nova tecnologia, produto ou serviço ao mercado ou explorar uma propriedade intelectual existente;

aperfeiçoar o mercado; romper ou melhorar o mercado existente; ou, criar um negócio ou um mercado inteiramente novo.

A figura 25 apresenta alguns exemplos de empresas que inovaram em seus modelos de negócio.

Figura 25 : Processo de inovação em design de modelo de negócio Fonte: Elaborado pela autora a partir de Osterwalder e Pigneur, (2010)

As organizações que estão na fase de inovar, apresentam como desafios: achar o modelo certo; testar o modelo antes de lançar em larga escala; induzir o mercado a adotar o novo modelo; adaptar continuamente o modelo em função dos feed-back recebidos do mercado; ou gerenciar incertezas.

Os fatores específicos relacionados as possíveis razões para se inovar em empresas já estabelecidas em um modelo de negócio podem ser categorizados como: atitude reativa: decorrente de uma crise com o modelo de negócio existente; atitude adaptativa: ajustes, melhorias e defesa do modelo de negócio existente; atitude expansiva: lançamento de um novo produto, tecnologia ou serviço; atitude pró-ativa e exploratória com visão de futuro. A figura 26 demonstra alguns exemplos de empresas já estabelecidas no mercado que inovaram em seus modelos de negócio.

•Ex: Serviço de microcrédito para população de baixa renda pelo Grameen Bank em Bangladesh.

Satisfazer uma necessidade não atendida do mercado

•Ex: Nespresso, uma marca da Nestlé que trouxe o conceito do café expresso servido em restaurantes para o ambiente domiciliar. Trazer uma nova tecnologia, produto

ou serviço ao mercado ou explorar uma propriedade intelectual

existente

• Ex: Nintendo Wii aperfeiçoou os jogos em dupla plataformas permitindo a qualquer pessoa participar a um baixo custo. Aperfeiçoar o mercado. Romper ou

melhorar o mercado existente

•Ex: Google e a criação dos anúncios (AdWords) através da internet como proposição de valor ao cliente. Criar um negócio ou um mercado

Figura 26 - Processo de inovação em modelo de negócio em empresas estalecidas Fonte: Elaborado pela autora a partir de Osterwalder e Pigneur, (2010)

Seus desafios podem ser: a) desenvolver o desejo para novos modelos; b) alinhar velho com o novo modelo; c) gerenciar interesses velados dentro da organização; e d) manter o foco a longo prazo.

O subitem a seguir apresenta as etapas do processo de geração de modelos de negócio.

4.1.1 - Etapas do processo de desenvolvimento de modelos de negócio

São cinco as etapas que compreendem o processo de geração de um modelo de negócio segundo Osterwalder e Pigneur, (2010): mobilização, compreensão, projeto ou design, implementação e gerenciamento, conforme apresenta a figura 27. Tais etapas não ocorrem de forma isolada onde o término da primeira dá sequencia a etapa seguinte. Em alguns casos, algumas etapas podem se sobrepor ou acontecer em menor intensidade. Cada caso é um caso e saber trabalhar com o inesperado é característica fundamental para quem pretende desenvolver essa atividade.

•Ex: Rolls-Royce Jet Engine - após um grande prejuízo, tornou-se o provedor

mundial de motores a jato de grande porte

Atitude reativa: decorrente de uma crise com o modelo de

negócio existente

•Ex: Cirque du Soleil ao excluir os elementos de um circo convencional e substituir por

artistas, música selecionada e um tema.

Atitude adaptativa: ajustes, melhorias e defesa do modelo de

negócio existente

• Ex: Ipod/Itunes -disponibilizou música em um dispositivo móvel, com um design arrojado e acesso

online às lojas Apple, além de aulas online gratuitas disponíveis no site da Apple e que podem ser vistas

no player da marca.

Atitude expansiva: lançamento de um novo produto, tecnologia ou serviço

•Ex: Car2go da Daimler/Alemanha - veículo destinado a duas pessoas para uso em

cidades.

Atitude Pró-ativa e exploratória com visão de

Figura 27 – Etapas do processo de geração de modelos de negócio Fonte: Elaborado pela autora a partir de Osterwalder e Pigneur (2010)

Cada etapa tem seus próprios objetivos, foco, atividades, fatores críticos de sucesso e utiliza ferramentas apropriadas para a sua realização. O quadro 23 apresenta o resumo das cinco etapas propostas por Osterwalder e Pigneur, (2010) e suas particularidades.

Mobilização Compreensão

Projeto/design Implementação

ETAPAS MOBILIZAÇÃO COMPREENSÃO PROJETO/DESIGN IMPLANTAÇÃO GERENCIAMENTO