Com relação aos resultados quantitativos, estes compreendem a identificação dos objetivos das empresas ao adotar programas de benefícios, as formas de divulgação, os diversos tipos de benefícios oferecidos como alimentação, atuariais e programas de educação. Programas de qualidade de vida e diferentes políticas e programas de remuneração também foram considerados. Os benefícios da área de saúde, programas sociais, transporte e outros benefícios praticados são contemplados e discutidos. Essa segmentação segue os padrões e práticas adotadas comumente pelas empresas.
Levantaram-se ainda os fatores observados nos processos seletivos de novos funcionários e a adoção de códigos de Ética ou de conduta pelas empresas pesquisadas e a forma como tais preceitos são acompanhados pelas organizações.
Considerou-se também o número de profissionais contratados pelas empresas nos 12 meses que antecederam a realização deste trabalho e o número de demitidos no mesmo período.
Gráfico 1 - Objetivos das empresas ao adotar programas de benefícios
Considerando os objetivos das empresas ao implantar benefícios, elas apresentaram mais de um motivo para justificar a adoção desses programas. Ganha destaque entre os objetivos a competitividade, 85,7%, e a atração/motivação do pessoal para 100%, das empresas consultadas. É importante observar que apenas 14,2% das empresas entendem que a adoção de políticas de benefícios tem por objetivo reduzir a rotatividade. Esse ponto acaba sendo corroborado pelos números da Tabela 3 (p. 109). Para Chanlat (1996), na medida em que as pessoas passam a significar apenas recursos para as organizações fica um tanto mais claro porque a redução da rotatividade não é associada aos objetivos das empresas ao adotar programas de benefícios – o mercado oferece num movimento contínuo, mão-de- obra abundante.
Por outro lado, os motivos de atendimento aos acordos sindicais e legislação, as normas de saúde e segurança são consideradas por apenas 28,5% das empresas como motivo para adotar programas de benefícios. Isso reflete um patamar de sofisticação das relações trabalhistas e um trato rotineiro das regras e normas definidas pela legislação uma vez que os programas ultrapassam em muito aquilo que a lei determina, apesar da intervenção do Estado na ordem econômica e social limitando a liberdade plena das partes da relação do trabalho, conforme Nascimento (2007).
Aprimorar a satisfação do funcionário no trabalho é apontado por 42,8% das empresas, e esse ponto ganha destaque na medida em que, de fato o que as empresas podem oferecer é satisfação, entendida como realização, reconhecimento, responsabilidade e progresso e sempre relacionadas ao conteúdo do trabalho e às
recompensas ao desempenho profissional. O que devem evitar é a insatisfação, como aponta a teoria de Herzberg (apud STONER e FREEMAN, 1999).
Gráfico 2 - Formas de divulgação dos benefícios oferecidos pela empresa
Não obstante as diversas formas encontradas pelas organizações pesquisadas para divulgar os benefícios oferecidos aos seus funcionários, 100% o fazem no programa de integração de novos funcionários. No processo seletivo, primeiro contato formal entre empresa e trabalhador, 42,8% das empresas pesquisadas informam sobre os benefícios que a empresa oferece. A divulgação periódica em murais, jornal interno e reuniões também foram citadas por 71,4% das empresas. A utilização de revistas e dos setores de serviço social e departamento de pessoal foram apontados como forma de divulgação de benefícios por apenas 14,2% dos entrevistados. Vale lembrar que essas formas de divulgação acontecem concomitantemente, informando e confirmando os programas e políticas de benefícios praticados pela empresa.
Ressalta-se que no Gráfico 1, o item ‘manter uma posição competitiva
favorável’ é apontado por 85,7% das empresas como um dos objetivos ao adotar
programas de benefícios. Confrontando os objetivos declarados pelas empresas sobre a adoção de benefícios (Gráfico 1) com a forma de comunicação (Gráfico 2) fica perceptível o distanciamento entre o discurso e a prática, pois se um dos objetivos é a competitividade e atrair e manter as pessoas, a comunicação do pacote de benefícios deveria ser trabalhada antes mesmo do processo de recrutamento e seleção, ou pelo menos no seu decorrer, de forma sistemática.
Gráfico 3 - Benefícios alimentares
A totalidade das empresas pesquisadas tem refeitório aberto a todos os funcionários e assim atendem diretamente necessidades básicas dos indivíduos (MASLOW, 1998). É interessante que duas empresas, 28,5%, oferecem também café da manhã e lanche; essa preocupação das empresas tem ligação com as questões de saúde (Gráfico 8, p. 103). Outro benefício amplamente aplicado são as cestas de Natal. 85,7% das empresas oferecem esse benefício e entendem que os funcionários valorizam particularmente este gesto. Uma das empresas destaca-se por não adotar esta prática por entender que os benefícios devem estar vinculados ao mérito; difundem na empresa que é melhor transformar esse “presente” em dinheiro na divisão de resultados, pois isso dá ao trabalhador a opção de escolher o melhor destino a dar ao valor recebido. Referem que num primeiro momento as pessoas estranharam, mas posteriormente, ao entenderem os ganhos como atrelados ao mérito, aderiram plenamente.
Uma empresa (14,2%) tem cooperativa de consumo; outra empresa adota convênio com restaurante e mais uma distribui cesta básica aos seus funcionários. Em contrapartida, nenhuma organização fornece vale -supermercado a seus colaboradores.
Gráfico 4 - Benefícios atuariais
O seguro de vida em grupo é adotado em todas as empresas abrangidas por este estudo. Esse tipo de benefício oferece segurança financeira às famílias em caso de morte do trabalhador ou recursos para complementar a renda em função de uma eventual invalidez total ou parcial. Do total, 57,1% das empresas também disponibilizam planos de previdência privada, especialmente para executivos, mas três empresas (Whirlpool, Embraco e WEG) estendem este benefício para todos os funcionários. O planejamento financeiro familiar, também praticado por 57,1% das empresas, faz parte de um processo de concessão de empréstimos ou adiantamento salarial que visa trabalhar o uso responsável da remuneração e de outros benefícios como compra de medicação ou óculos através de convênios (Gráfico 10, p. 105). O seguro de veículos é oferecido por uma das empresas, mas vale ressaltar que as demais facilitam o acesso a corretores de seguro ou despachantes para que o funcionário garanta seu bem-estar sem ter que sair da empresa (Gráfico 11, p. 106).
Gráfico 5 - Benefícios ligados à educação
As organizações analisadas oferecem diversas formas de benefícios ligados à educação. A totalidade fornece bolsas de estudos para todos os funcionários mediante sistema de solicitação e liberação baseadas em critérios de aderência à tarefa, ou carreira ou ainda, por interesse da empresa. Programas de treinamento e desenvolvimento, seja na empresa ou fora dela, também são patrocinados pelas empresas considerando os mesmos critérios já citados. 28,5% das empresas estendem esses benefícios às famílias dos colaboradores, especialmente sob a forma de bolsas de estudos para os filhos ou dependentes menores. Também todas as empresas adotam programas de treinamento e desenvolvimento internos. Ainda, 85,7% liberam seus funcionários para participarem de programas de educação externos, mesmo quando não patrocinados pela empresa. No mesmo índice de 85,7% das empresas, bolsas de estudo para idiomas são mantidas. Um aspecto a ressaltar é que conforme Nascimento (2007, p. 47) “[...] ganham destaque (nos empregos) aqueles que detêm o conhecimento e a informação [...] a ciência ganha importância como fator de desenvolvimento da produção [...]”. Os benefícios ligados à Educação geram resultados para as empresas através de maior produtividade, sofisticação de processos, redução de retrabalho, melhorias diversas. Também ganha o trabalhador com esses benefícios, pois aquilo que é aprendido passa a
pertencer-lhe; ganha ainda, quando ao aplicar um novo conhecimento tem a oportunidade de assumir tarefas mais complexas e desafiadoras e crescer funcionalmente.
Gráfico 6 - Benefícios/programas de qualidade de vida
A ginástica laboral é ofertada por 100% das empresas abarcadas por esse estudo, como programa relacionado à qualidade de vida. Aparecem, ainda, o grêmio recreativo (85,7%) e as áreas de lazer (85,7%) em destaque.
Das empresas pesquisadas, 28,5% classificam nessa categoria benefícios como preparação para a aposentadoria para auxiliar seus empregados a adaptaram- se a sua nova realidade. Desse modo eles serão preparados para viver com uma renda fixa menor e a lidar com a perda de prestígio, os problemas familiares e a ociosidade que a aposentadoria pode trazer.
Uma empresa também adota um programa específico de qualidade de vida – biopsicosocial, que engloba programas de reintegração social, saúde, empreendedorismo, entre outros aspectos.
Gráfico 7 - Políticas e práticas de remuneração
O Plano de Participação nos Resultados - PPR como forma de remuneração é adotado por 85,7% das empresas participantes e coloca-se aqui a questão do quanto os programas de remuneração variável estão atrelados a desafios ou não se transformaram num direito em algumas organizações deixando assim de se caracterizarem como incentivo.
Também oferecem bônus e gratificação por tempo de serviço 57,1% da população pesquisada. Uma organização (14,2%) remunera por desempenho em grupo, medido através de metas específicas, independentemente do PPR. A opção de compra ou prêmio em ações é adotada por 14,2% das empresas pesquisadas. Duas empresas (28,5%) também remuneram pelo desempenho individual, além do PPR.
Nenhuma das organizações que participaram deste estudo remunera exclusivamente seus funcionários pelo salário nominal.
O adicional salarial é adotado por 42,8% das empresas e se traduzem por prêmios financeiros por um desempenho extraordinário ou cartão de crédito com valor limite a ser utilizado pelo funcionário.
As políticas e práticas de remuneração aplicadas pelas empresas deste estudo encontram respaldo em Milkovich e Boudreau (2000) que afirmam que
sistemas de remuneração atendem diversos objetivos e melhoram a produtividade; promovem eqüidade entre os empregados e estimulam o desempenho individual ou de equipe, atraem e retém profissionais.
Para executivos os planos de premiação ou opção de compra de ações têm sido cada vez mais utilizados como incentivo conforme ressaltam Bohlander, Snell e Sherman (2001), mas nas empresas pesquisadas só uma tem utili zado essa forma de remuneração.
Gráfico 8 - Benefícios da área de saúde
Todas as empresas adotam programas de assistência médico-hospitalar e dispõem de serviços ambulatoriais, promovem campanhas de incentivo à saúde e firmam convênios com farmácias. A assistência odontológica (85,7%), convênios com óticas e chek-up (71,4%), também são adotados como benefícios. Destaca-se que duas empresas relacionam como benefício na área de saúde o convênio firmado com academia de ginástica.
Vale notar que ao estabelecerem programas tão abrangentes na área de saúde as empresas garantem que sua força humana tenha condições de trabalhar e de produzir de forma continuada, mas também ganha o trabalhador em termos de bem-estar e expectativa de vida.
Gráfico 9 - Outros benefícios oferecidos pela empresa
O benefício horário flexível, praticado por 100% das empresas participantes é em 6 delas dirigido ao pessoal administrativo e gestores. Uma só empresa estende esse benefício a todos os funcionários, sendo responsabilidade de cada trabalhador e seu superior administrar o uso desse sistema. Se por um lado, nesse caso, há o bônus do atendimento de necessidades pessoais independentemente de comprovação ou atestados, há também o ônus de não ter as horas a mais trabalhadas remuneradas. Esse sistema é conhecido como banco de horas. Outros benefícios como posto bancário, notebook, palmtop e telefone celular também são adotados por 100% das empresas, mas deve-se ressaltar que estes três últimos são especificamente dirigidos a executivos e área comercial. 14,2% do universo pesquisado oferecem viagens particulares e serviços domésticos em seu pacote de benefícios para uma parcela bem determinada de funcionários.
Gráfico 10 - Benefícios sociais
Os benefícios sociais praticados pelas empresas pesquisadas atendem as necessidades de segurança, conforme exemplos apontados por Morgan (2006).
Programas de preparação para a aposentadoria são praticados por 42,8% das empresas (sendo que uma delas já indicou esse benefício no Gráfico 6, p.100). Berçário citado em outros, também é tratado como um benefício social por 28,5% da empresas.
Responsabilidade social é uma política adotada por 100% das empresas e dirigida à comunidade com a participação direta ou indireta dos funcionários. O empréstimo social também é uma ação praticada pela totalidade das empresas participantes, mas quando concedido torna obrigatória a participação do funcionário em programas de planejamento financeiro familiar em 57,1% das empresas como no Gráfico 4 - Benefícios Atuariais (p. 99). Auxílio funeral, creche e prêmio por tempo de empresa são benefícios oferecidos respectivamente por 85,7%. As empresas não adotam benefícios como prêmio de férias e complemento ao auxílio maternidade, embasados na legislação trabalhista brasileira que contempla esses aspectos.
Programas de demissão voluntária e assessoria jurídica estão entre as políticas de benefícios adotadas por 14,2% das empresas.
Gráfico 11 - Benefícios relacionados a transporte
Estacionamento é um benefício disponibilizado por 100% das empresas pesquisadas e uso de veículo a serviço como benefícios relacionados a transporte. 85,7% das empresas contratam transporte coletivo para seus empregados, motivo pelo qual apenas uma delas fornece vale-transporte. Uma empresa disponibiliza bicicletário e corretor de seguros; nenhuma organização reembolsa km rodado.
O reembolso de combustível também é uma prática adotada por 85,7% das empresas enquanto 57,1% da população deste estudo disponibilizam serviços de despachante em suas dependências e veículo designado.
Gráfico 12 - Fatores observados no processo de seleção de novos funcionários
As empresas pesquisadas, em sua totalidade, observam as habilidades, capacidade de aprendizagem, atitudes e valores do candidato nos processos de
seleção. Apenas uma empresa (14,2%) avalia os candidatos baseando-se em suas competências. Apesar de 71,4% das empresas considerarem o tempo de permanência em empregos anteriores como fator a ser observado no processo de seletivo, duas empresas não utilizam esse critério porque acreditam que outras variáveis, que independem da pessoa podem influenciar nesse fator.
Deve-se ressaltar que para atrair os melhores profissionais é necessário compreender a predisposição psicológica dos profissionais que ingressam na empresa. Processos de seleção bem estruturados, que contemplem as necessidades do candidato e da empresa têm mais chances de sucesso, pois facilitam que as pessoas que chegam motivadas ao primeiro dia de trabalho, continuem assim.
Para Taylor (apud STONER, 1999) a seleção científica dos trabalhadores já era uma condição para que cada um ficasse responsável pela tarefa para a qual fosse mais hábil.
Profissionais bem preparados são necessários para enfrentar os desafios emergentes e maximizar o aproveitamento das oportunidades geradas por novos negócios e mercados. A competição por estes profissionais – como decorrência – será cada vez mais forte (STONER e FREEMAN, 1999; MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000; BOHLANDER, SNELL e SHERMANN, 2003; MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
Portanto, sistemas de seleção dos melhores profissionais começam pela capacidade da organização compreender a predisposição psicológica dos profissionais que ingressam na força de trabalho, conhecer suas competências e potencialidades para que suas contribuições possam ser efetivas e crescentes.
Ao adotar Códigos de Conduta ou de Ética, as empresas estão colocando em cena as relações com o ambiente que percorrem ou atravessam longitudinalmente a vida das organizações.
A adoção de Códigos de Conduta ou de Ética pode atender a necessidade de auto-realização dos funcionários ao encorajar o comprometimento do trabalhador, transformando-se numa das principais dimensões de expressão de vida do empregado.
Códigos de conduta ou de Ética são adotados por 85,7% das organizações pesquisadas sendo que apenas uma (14,2%) não tem esta questão formalmente estruturada.
Ao serem solicitados exemplos de como é feito o acompanhamento da prática dessas prescrições, os comentários mostram o seguinte cenário:
Quadro 6 – Comentários sobre Códigos de Conduta e de Ética
A adoção de Códigos de Conduta ou de Ética regula as atividades laborais ou comportamentais, compartilhando com os funcionários o conhecimento sobre essas regras e atribuindo às pessoas a responsabilidade por sua aplicação.
Parece pouco claro, ou ainda inconsistente, para as empresas pesquisadas a idéia de que as organizações contemporâneas exercem influência cada vez maior sobre as condutas individuais, sobre as estruturas socioeconômicas e a cultura. As empresas têm um papel e uma força ímpar nos processos de socialização ou de aculturação. Ao integrar o indivíduo ao seu grupo, ele aprende um conjunto de
•A empresa definiu os Princípios Empresariais, estabeleceu a identidade do projeto e estão divulgando. Todos os projetos são baseados nos princípios.
•A empresa está desenvolvendo a Carta de Valores. Disseminação do código na integração aos novos funcionários - recebe cópia do código e atesta o recebimento. O funcionário passa então a responder pelo cumprimento do código.
•RH escreveu o código; todos os funcionários recebem na contratação, assinam o recebimento e são estimulados a adotarem os comportamentos sugeridos. O desafio é como retomá-lo para que seja uma prática contínua. Há um grupo multidisciplinar trabalhando na comunicação. A empresa tem código de conduta que está sendo formalizado.
•Estão lançando o código para lideranças; RH acompanha através do comitê de ética.
•A empresa sempre teve um código de valores que é acompanhado pela pesquisa de clima, nas entrevistas de desligamento e nas 150 Melhores para Trabalhar (Ed. Abril)
gestos, de atitudes, de comportamentos que lhe permitirão ao mesmo tempo atuar em conformidade com as normas não escritas, ser reconhecido como membro do grupo e, portanto, distinguir-se das pessoas pertencentes a outros grupos.
O alerta é no sentido de não se deixar as normas e valores éticos se banalizarem pela institucionalização burocrática e administrativa das relações humanas.
Também foi solicitado que as empresas informassem o número de profissionais contratados nos 12 meses anteriores à pesquisa e o número de demitidos no mesmo período. Os dados estão contidos na tabela abaixo.
Tabela 3 - Nº de Admitidos e Demitidos nas Empresas Pesquisadas
Na Whirlpool e na WEG houve no período considerado um crescimento no número de funcionários motivado pelo aumento da demanda produtiva e pela instalação de novas plantas, respectivamente.
Na Wetzel, Tupy e Schulz o número de demitidos ultrapassa o número de admitidos o que nos leva a idéia de “encolhimento”. Porém, qualquer julgamento aqui é precipitado, pois, otimização de processos, máquinas e equipamentos mais sofisticados, funcionários mais preparados e eficazes, entre outros inúmeros fatores podem contribuir para reduzir o número necessário de trabalhadores.
Empresa Admitidos Demitidos Diferença •Whirlpool Eletrod. 2344 1092 1252 •Embraco 382 382 0 •Wetzel 150 153 - 3 •WEG 3006 1003 2003 •Tupy 577 755 -178 •Schulz 451 465 - 14 •Empresa X 273 239 34
5.2 RESULTADOS QUALITATIVOS
Esses resultados apontam a percepção da área de Recursos Humanos sobre as políticas e ações de retenção de pessoal adotadas pelas empresas que participam desta pesquisa.
Na medida em que as organizações dedicam mais energia à satisfação das necessidades das pessoas que nelas trabalham, mais elas admitem a dependência e a importância que os Recursos Humanos têm para seu funcionamento e sucesso.
Em seguida consideram-se as respostas qualitativas para as questões sobre definição periódica de metas e objetivos e a correlação entre concessão de benefícios e motivação na visão da área de Recursos Humanos. Levantam-se também os motivos para as pessoas permanecerem na empresa na percepção das áreas de Recursos Humanos.
Ações praticadas para retenção e sobre a eqüidade destas ações sob a ótica da área de Recursos Humanos também são consideradas e, finalmente buscou-se com as empresas participantes, sugestões de outras políticas e ações que podem ser aplicadas para a retenção de profissionais.
Quadro 7 - Definição periódica de metas e objetivos
Ao estabelecer metas que são compartilhadas com os funcionários, prática adotada por todas as empresas pesquisadas, as organizações diluem a responsabilidade pelos resultados ao mesmo tempo em que as atrelam a sistemas gradativamente mais amplos e que terão conseqüências em toda a cadeia, tanto positivas quanto negativas. Assim como Ramos (1981) traz que esta pode ser uma prática que legitima o status quo, Chanlat (1996) lembra que a organização é um espaço propício para a emergência do simbólico – e ser responsável pelo sucesso da organização pode adquirir um significado relevante para o profissional ao atender diferentes necessidades.
• WEG - Sim; O PPR/PLR é feito em cima de metas; incentivando que o colaborador também defina metas pessoais e particulares. Qualidade, faturamento e retorno do capital investido – desdobra para a cadeia.
•TUPY - Sim, PPR e cada gestor têm seus indicadores; alguns são mais flexíveis. Tem vínculo com o planejamento estratégico – por ex: reunião relâmpago para metas, recordes são comemorados. Objetivo para o semestre/ metas.
• SCHULZ - Sim, através do programa de participação nos resultados. PSC – ficam claras as metas macro e seus desdobramentos.