Sammenfatning

É indiscutível que a negociação é uma realidade quotidiana, apesar de muitas vezes o ser de uma forma inconsciente. A estrutura e o processo negocial são, na sua essência, os mesmos, tanto nas negociações de nível pessoal como em complexas negociações diplomáticas ou organizacionais. A negociação - tal como o conflito e o poder - é indissociável do comportamento humano. Ao longo da nossa vivência, todos passamos por momentos em que, de uma maneira ou de outra, nos vemos envolvidos em acções negociais. Trata-se de uma realidade que nos é endémica. A teoria da negociação sai enriquecida ao debruçar-se sobre situações quotidianas como o casamento, o divórcio e os acordos sociais. Embora com naturezas diferentes são, em última instância, formas de se negociarem objectivos, interesses ou expectativas (Serrano, 1996; Spector, 2000; Sobral, 2001).

Nem todos os quadros de negociação exigem uma complexa „teia‟ de movimentações diplomáticas, nem infindáveis „jogos de bastidores‟. No entanto, é relativamente consensual que a negociação assenta numa origem política. A negociação, no que se refere aos comportamentos que nela se envolvem, pode pressupor relações de índole conflitual que actuam em esferas que vão da individual à grupal. Em qualquer um dos níveis podem formar-se coligações (a aprofundar, igualmente, no capítulo do poder e política). Para Cyert & March (1992), o conceito de „coalizão‟ implica pessoas sempre em negociação entre si, com o fito de ganharem influência sobre os objectivos do próprio grupo.

Formam-se „facções‟. Embora algumas não sejam somente de índole política, tornam-se políticas com o decorrer do processo. O resultado último das coalizões é o produto dos acordos entre interesses e finalidades dos oponentes e está sempre em construção. As „trocas‟ estão indirectamente inseridas numa lógica política, onde as acções das coligações se sobrepõem aos comportamentos individuais. Mas, as coalizões não existem só internamente como podem assumir proporções externas, também podem ocorrer no exterior das organizações – clientes, fornecedores, sindicatos, entre outros –, influenciando-as significativa e decisivamente (Serrano, 1996; Chambel & Curral, 1995; Money, 1998).

O complexo negocial pressupõe a existência de vários instrumentos e mecanismos de gestão de conflito com o objectivo de se passar, idealmente, de um estado de conflito para um estado de não conflito, ou então, gorada a sua eliminação total, aproveitar aquilo que o conflito possui de positivo, regulando-o e condicionando- o. No entanto, segundo Rubin (1983) nem todo o conflito se pode – alguns não devem – resolver pelo recurso à negociação, embora esta continue a constituir-se como um dos meios privilegiados para a prossecução dessas intenções.

Constata-se, assim, a existência de dois tipos de negociação: a informal, mais espontânea, e aquela que adquire um cariz mais formal, ou institucionalizado, e que se inscreve numa lógica praxeológica, pressupondo instrumentos como a mediação, a conciliação ou a arbitragem (Carver & Vondra, 1994; Gavin, 1998; Cunha, 2001; Cunha, Rodríguez, Montes & Serrano, 2009; Lopes, Cunha & Serrano, 2010).

Entende-se que muitas negociações são, ao mesmo tempo, formais ou informais, públicas e privadas, sendo de grande monta o esforço de se construírem modelos distintos, pois permanecem denominadores comuns que se interligam e justapõem no tempo e no espaço (Pruitt, 1983; Munduate, Ganaza, Peiró & Euwema, 1994).

Para Rubin (1983) a negociação é mesmo uma espécie de „panaceia universal‟. Segundo o mesmo autor, é um fenómeno que promete menos do que seria desejável mas muito mais do que se obteria sem ela. Conceptualmente, este tema tem sido alvo das mais variadas definições. Não obstante, mesmo as noções mais díspares não impedem

que se percepcione que os investigadores que analisam esta terminologia se referem ao mesmo fenómeno.

Teorizar sobre esta problemática não é tarefa fácil. A literatura e as metodologias utilizadas no seu estudo são, muitas vezes, conceptualmente dispersas. Existe uma infinidade de definições de negociação. Todas elas constituem referências complementares na tentativa de se encontrar um conceito suficientemente amplo e global. Algumas enfatizam a comunicação interactiva (queremos algo de alguém e alguém quer algo de nós); outras destacam o benefício mútuo resultante da prerrogativa anterior, enquanto certas concepções atentam no significado que a discussão de interesses acarreta (ofertas e contra-ofertas) (Stephenson, 1960; Johnson, 1993; Silva, 1995; Walsh & Greenhalgh, 1986).

Recorrendo a um autor em concreto, Dupont, na sua “proposta para um tratado de negociação”, refere que esta se trata de uma actividade que coloca „frente-a-frente‟ dois ou mais intervenientes que, confrontados por antagonismos e interdependências, escolhem uma solução mutuamente aceitável. Historicamente, o debate sobre esta questão sofreu um incremento após as guerras mundiais onde a criação de mecanismos para ultrapassar os conflitos se tornou imperiosa (Cunha, 2001).

Do exposto resulta que se começam a estabelecer os principais fundamentos das dinâmicas negociais: os acordos entre as partes e as estratégias proactivas de longo temo, que visam o estabelecimento de normas, papéis e estatutos entre as partes e o controlo sobre as interacções (inputs e outputs) comportamentais intricadas numa lógica de mudança. A este respeito, Pruitt (1983) compilou alguns elementos que considerava fundamentais a uma tentativa de aprofundamento da génese negocial: a interdependência entre os intervenientes – acções/reacções, propostas e concessões –; as motivações contraditórias; as movimentações de poder que calibram toda e qualquer relação deste tipo e, por último, as percepções que os actores envolvidos têm desta realidade, no que concerne às expectativas e aos meios disponíveis para alcançar os resultados esperados.

A negociação procura lidar com o conflito, de modo a que, em teoria, possa satisfazer ambas as partes, pelo menos parcialmente. No limite, o desejável é que ninguém se sinta totalmente prejudicado e possa ganhar alguma coisa. Isto é, nesta situação de gestão de conflito o que se pretende é que os agentes envolvidos na contenda alterem as suas demandas até chegarem a um compromisso razoável para eles. Mas, não raras vezes, os indivíduos não parecem predispostos a chegar a um acordo. Estão demasiado centrados nos seus valores e nas metas estabelecidas que se tornam, de certa forma, inflexíveis e irredutíveis nas suas posições e recorrem a estratégias mais radicais. Tal poderá acontecer, possivelmente, em situações em que a relação conflitual multiplica o conflito inicial, alastrando-o a outras tensões. Aliás, a ligação entre os objectivos e os resultados é um dos eixos que sustentam a investigação ao nível da questão negocial. No entendimento de Pruitt (1983), a negociação pode apresentar os seguintes desfechos hipotéticos: a vitória de uma das partes; o compromisso (acima referido); a vitória de ambas as partes ou acordo integrativo (win-win) e uma situação em que o entendimento ou acordo se torna impossível.

Na maioria das vezes, como se trata de um acontecimento de potencial desequilíbrio, a premissa inicial parece ser a que mais prevalece. Há sempre alguém que sai manifestamente mais beneficiado. Mas, embora menos habituais, é lícito que aconteçam acordos integrativos, em que todos acabam por ganhar. Este tipo de combinação surge, frequentemente, quando se resolvem problemas de forma criativa. Daí que seja uma „modalidade‟ que merece bastantes atenções por parte dos diferentes agentes. Num pólo quase oposto encontram-se os compromissos, que obrigatoriamente permitem uma realização de mais-valias, sendo, no entanto, uma situação, consideravelmente, menos produtiva. Ambos os negociadores podem beneficiar, mas muito menos do que no caso anterior. Não é, então, de estranhar que, na literatura, os acordos integrativos sejam perspectivados como mais „atractivos‟ para os agentes, para além de serem mais consistentes a longo-termo e por isso, eventualmente, mais eficientes ao nível organizacional (Rubin, 1983; Pruitt, 1983; Cunha, 2000; Sebenius, 2002; Putnam, 2003; Salacuse, 2005; Cunha, 2008).

Fazendo um ponto da situação, a negociação produz, directa ou indirectamente, efeitos sobre terceiros. Considerando as várias matrizes de interacção que se possam

formar, sempre na dependência de um outro agente, exterior às partes, a revisão da literatura conduz a duas orientações que se destacam: a distributiva e a integrativa, que acompanharão todo o estudo. Enquanto a primeira se notabiliza pela prevalência de comportamento(s) competitivo(s), e assenta em „jogos de soma nula‟ (ganhar-perder) - a desenvolver nos pontos seguintes - a segunda centra-se mais nos problemas do que nos interessados, o que pode reflectir preocupações com a outra parte sem por em risco a sua („soma positiva‟) (Fisher, 1977; Putnam & Jones, 1982; Pruitt, 1983; Jesuíno, 1996; Schweitzer & DeChurch, 2001; Sebenius, 2002; Putnam, 2003; Cunha, 2008).

Embora para alguns autores estes modelos surjam separados, outros defendem que podem coexistir. Neste cenário é pertinente abordar, a partir destas duas, a distributiva e a integrativa, outras tipologias que a negociação pode assumir. Para que tal desiderato seja possível, nunca se pode iludir que o panorama geral se reveste de uma abrangência, que pode obstar, parcial ou totalmente, a prossecução de uma intenção mais clarificadora do assunto. A ideia subjacente consiste em optar-se pelos modelos que melhor delimitem as directrizes conceptuais seguidas pela vertente em análise. As movimentações sociais incorporam tal complexidade de dinâmicas que, por si só, cada terminologia, forma ou tipo de negociação, tida individualmente, se revela insuficiente na sua exploração. Pruitt (1983) e Rubin (1983) acrescentam às dimensões apresentadas a estruturação atitudinal – que se centra no esforço das partes em modificar as percepções e atitudes – e a negociação intra-organizacional que tem que ver com os papéis desempenhados pelos contendores (representantes e representados). As relações entre sindicatos e entidades patronais inserem-se nesta última formatação, pelas repercussões que podem ter tanto na estratégia como na eficácia organizacional.

De certo modo, pode dizer-se que está constituída uma base arquetípica a partir da qual outras formas negociais podem emergir. Tudo depende das especificidades de cada um (indivíduo ou grupo), do momento, do contexto e de quem gere o conflito. Em última instância, o „clima organizacional‟ (uma das dimensões analisadas no estudo empírico), e as suas cambiantes influencia e é influenciado pelas teias negociais. A cultura e a identidade organizacionais são negociadas constantemente, porque aquilo que é socialmente construído acaba por ser negociado. No entanto, embora se possa objectivar o processo negocial e seja fulcral haver racionalidade, o recurso a

padronizações absolutas e estanques seria outro erro (por exemplo, apesar de poderem ocorrer no âmbito da negociação, os enviesamentos cognitivos são tidos como um processo autónomo). Não se pode ignorar a imprevisibilidade negocial (Sousa, s/d; Weiss & Stripp, 1998; Jesuíno, 1996; Cunha, 2001; Cunha, 2008; Cunha & Pereira, 2008).