A crise econômica que afetou o mercado das instituições de ensino superior trouxe grandes perdas de sustentabilidade, originando, assim, a necessidade de elas se inserirem em um planejamento de reestruturação. Seja para sobrevivência, seja para a sustentabilidade, passar por esse processo organizacional, em que as instituições se situaram, trouxe implicações para a vida de seus funcionários, que foram obriga- dos a vivenciar situações de desgaste, de desencanto e desilusão com suas filosofi- as de vida profissional em um ambiente acadêmico, muitas vezes, reconhecido co- mo um ambiente “mágico”.
As instituições educacionais metodistas, desde o início da sua história, no Brasil, tiveram uma administração local própria, com liberdade e autonomia para gerenciar desde as questões financeiras até comportamentos sociais específicos de cada re- gião onde foram instaladas. Por essa autonomia, o processo administrativo ficava, por um longo período, sob a responsabilidade de uma mesma equipe e as mudan- ças, apesar de existirem, aconteciam de formas sutis e associadas a relações per- sonalistas. Mesmo na mudança de gestão, procurava-se seguir os trâmites adminis- trativos já instaurados e mantidos, há anos, como parte de cada instituição. As práti- cas de ensino eram, portanto, até meados da década passada, regidas por uma ad- ministração centralizadora e conservadora. Entretanto, os desafios surgidos ao lon-
go da caminhada exigiram que as mesmas entrassem em sintonia com ações que pudessem atender a demanda do mercado e do momento de crise econômico- financeira.
Devido ao grande impacto das administrações anteriores, as instituições metodistas passaram por momentos de grandes desafios. A redução constante do número de alunos e a dificuldade na reposição dos mesmos, por meio da oferta de novas tur- mas, além do aumento considerável do índice de inadimplência no pagamento das mensalidades, foram fatores que acenderam a “luz amarela” e trouxeram a preocu- pação com a sustentabilidade das instituições. Concomitantemente, a concorrência no chamado “mercado da educação”, nos últimos anos, trouxe a necessidade de remodelar a gestão das instituições metodistas. Por decisão da coordenação geral da Igreja Metodista, mantenedora das instituições, foi criada a Rede Metodista de Educação, órgão que recebeu orientação para ser o responsável pela unificação dos serviços administrativos das instituições.
Apesar de manter administrações locais autônomas, essas instituições estavam li- gadas ao Conselho Geral das Instituições Metodistas de Educação (COGEIME) que sempre propôs a ideia de rede educacional, tornada uma realidade a partir da crise financeira que afetou boa parte das escolas e faculdades metodistas. O COGEIME passou, então, a ser chamado Instituto Metodista de Serviços Educacionais e veio a atuar como entidade central da Rede, responsável pelo seu planejamento estratégi- co, coordenação, supervisão, integração, acompanhamento e controle de todas as unidades. Todas as instituições educacionais metodistas, no Brasil, de qualquer ní- vel ou especialização, são integrantes do COGEIME e a ele se subordinam.
O COGEIME vem progressivamente incorporando novas atribuições, reafirmando e ampliando a política de uma maior integração e fortalecimento da Rede, de modo que as unidades sejam mais bem capacitadas e acompanhadas para a sustentabili- dade em um ambiente extremamente competitivo, permitindo-lhes um processo sis- temático de desenvolvimento. A partir de uma decisão da Assembleia Maior da Igre- ja Metodista, todas as instituições de Ensino Superior foram vinculadas à Rede Me-
todista e unificaram seus processos administrativos. Essa decisão foi um marco na educação metodista no país, demonstrando a necessidade de um maior profissiona- lismo e, consequentemente, de um novo modelo de gestão até então não utilizado.
Cada instituição era regida internamente por um Conselho Diretor, nomeado pela Igreja Metodista, que administrava separadamente cada uma delas. As ações pro- postas para o fortalecimento da Rede unificam todas as atividades administrativas, com objetivos claros, desde a redução de custos até o maior poder de negociação de compras com os fornecedores de materiais. Os setores diretamente envolvidos no processo da, agora denominada “Central de Serviços Compartilhados”, foram centralizados em uma única unidade, com sede em São Paulo, permitindo que todos os processos administrativos fossem padronizados e elaborados de uma única vez. Os setores que compõem a Central de Serviços Compartilhados são: Departamento de Recursos Humanos, Departamento de Controladoria, Departamento Financeiro, Departamento Jurídico, Departamento de Suprimentos, Departamento de Tecnologia e Informação e o Departamento de Comunicação.
Durante o processo de reestruturação a que foi submetida a instituição estudada, as reações dos funcionários foram diversas: desde a aceitação completa, passando pela aceitação com restrições, até a resistência a todo e qualquer passo diante das mudanças. A instituição, mantida pela Rede Metodista de Educação, percebeu a urgência de mudança em seu modelo anterior de gestão que, especificamente na unidade estudada, se mantinha há mais de trinta anos, com muitos vícios, falta de habilidades técnicas e até mesmo com certo amadorismo profissional.
Os agentes internos (funcionários administrativos e docentes) e os agentes externos (alunos, pais, fornecedores) reconheciam a figura do reitor como o próprio “dono” da instituição, tamanha a autonomia de decisões e contato direto que a direção geral mantinha com esses agentes, sem participação ativa da mantenedora.
A decisão de iniciar o processo de reestruturação gerou, no ambiente interno, espe- cificamente entre os funcionários administrativos, reações bastante diversificadas.
Vários fatores influenciaram as reações das pessoas, como os fatores sociais, emo- cionais, intelectuais e organizacionais.
Foi nesse ambiente de mudanças vivenciadas pelas instituições metodistas de edu- cação, em especial o Izabela Hendrix, localizado na cidade de Belo Horizonte, que se procurou identificar os fatores motivacionais envolvidos na reestruturação. Desta- cou-se a expectativa quanto ao término do processo de unificação dos setores e a redução dos cargos de gerência que, claramente, não se tornam mais necessários no mesmo padrão anterior, quando cada instituição possuía sua equipe de gerentes para cada setor.