4 Tematisk vurdering
4.5 Samiske interesser
A ideia de que as organizações funcionam de forma similar aos organismos vivos, proposta por Morgan (1997), é algo que pode ser percebido nas entrevistas. Independente da formação dos gestores, esse conceito também leva a ideia de ciclo de vida organizacional (CVO), bastante parecido com os modelos propostos por Adizes (1979) e Collins (2010), como pode-se evidenciar nos trechos abaixo.
Eu já ouvi falar que uma empresa sobe, estabiliza, depois desce. Ou ela sobe novamente, ou ela desce de uma vez só....nasceu, cresceu e morreu. (Risos). Infelizmente, morreu muito cedo, eu acho. Acho que poderia... Quando a gente estava no auge, com toda a prosperidade, achando que as coisas iam ficar melhor ainda, de repente começou a decair. Chegou à doença chamada má administração. (Entrevistado 3).
Talvez hoje...hoje, depois de 3 anos que já acabou a empresa, eu vejo com mais clareza que existia mesmo...Que esse ciclo, ele é real, sabe? Porque você passa pelas emoções e você olha para trás e fala assim: “Não, teve naquela época, parara”, mas acho que esse foi um ciclo que fechou. Muito interessante isso. (Entrevistado 5).
O início é a fase de descobrir o seu mercado [...]. Depois, acho que veio a fase do preciso crescer, né, preciso me desenvolver...Então eu criei um nome, eu criei uma marca. Acho que isso foi à segunda fase. Uma fase, assim, de extrema gratificação, que é você criar uma marca... Depois teve uma fase de frustração. (Entrevistado 5).
O início é muito conturbado. Ela nasce quase como uma cooperativa. Basicamente o que nós temos é uma visão e nenhuma gestão. Depois vamos para um momento que começamos um aprendizado... Você começa a gerar o capital da própria empresa... Em um terceiro momento ela passa a liderar o mercado, começa a fazer diferença tanto para cliente, quanto para fornecedor, quanto para o trabalhador. A empresa passa a ser uma referência: “Eu quero trabalhar nessa empresa, eu quero prestar serviço para essa empresa. Comprar dessa empresa significa comprar um produto de qualidade.”... O quinto estágio, já é uma, vamos dizer, é uma tentativa de nado de afogado. (Entrevistado 1).
Em linhas gerais, é possível observar uma percepção das fases de nascimento, crescimento, sucesso, declínio e morte, conforme proposto por Collins (2010), alinhada à compreensão de Adizes (1979) quanto à perspectiva da doença, que também é mencionada. Fica clara a ideia da empresa como um ente vivo, que nasce, cresce fica doente e pode morrer, uma vez que são organismos abertos ao meio ambiente, e de sua interação com ele, existe a possibilidade de morte ou preservação.
Também é verdade que outros estudos deverão prosseguir nessa temática para precisarem a eficiência, a eficácia e os métodos mais exitosos na busca pela recuperação da organização que “padece de enfermidade”.
Evidenciando o achado de que os dirigentes percebem a doença instalada na organização na fase de declínio, perguntou-se aos entrevistados A e B sobre essa temática, dos quais destacam-se algumas observações.
Porque o ciclo de vida demonstra mais para frente o declínio organizacional. Então... Mas daí a pergunta é assim: Mas você estava preparado para quando o senhor chegar lá em cima, de repente enxergar que você está indo para uma descendente? Não. Não, porque é o que eu falei: A gente sempre olhava pra frente pensando no crescimento. (Entrevistado A).
Em consonância, o Entrevistado B discorre sobre o tema da possibilidade de reversão do declínio e da relevância do conhecimento prévio do ciclo de vida da organização.
Nas empresas familiares (a reversão) é muito mais difícil, porque tem aquilo que a gente falou tem a emoção, sentimento e muitas vezes o acionista não está preparado para a gestão, é limitado, é muito personalista, não admite que precisa de ajuda porque ele construiu aquilo e aí a coisa se complica realmente...Tem uma coisa que é comum neles todos que é a capacidade de empreender, são empreendedores, que as vezes sem dinheiro nenhum constrói um patrimônio, um império que a empresa cresce e acaba exigindo dele várias, expertises, várias qualidades, e ele não os tem.... conhecer (o ciclo de vida e o declínio organizacional) eles até conhecem, mas nunca acham que é com eles (risos)... Nunca vai acontecer comigo, é sempre assim... quantas empresas que a gente comprou, a Matarazzo é um exemplo, Petybon, Moinho Matarazzo, tudo isso, são empresas, complexos, grupos empresariais, que cresceram realmente da noite pro dia e se desintegraram numa terceira geração. (Entrevistado B).
Dessa forma, entende-se que a temática do ciclo de vida e do próprio estudo do declínio pode ser relevante para que os gestores possam tomar medidas preventivas e de autodiagnóstico, e consequentemente buscarem empreender ações o mais rápido possível, para que possam recuperar a saúde organizacional e promover aumento no tempo de vida das empresas. Outros estudos futuros poderão definir a melhor forma de realizar essas mudanças e sua capacidade de reverter processos de declínio ou de prevenir que ele se instale.
6 CONCLUSÕES
Este trabalho teve como objetivo estudar as percepções dos dirigentes de empresas cujas organizações vivenciaram o declínio organizacional e, comparando suas narrativas com a literatura sobre o tema, entender se as causas que apontam para esse declínio estão previstas na literatura.
Neste caminho foi possível responder à questão de estudo, que é a pertinência das percepções dos gestores estar contida na causalidade apresentada na literatura. Também foi discutida a relevância de se conhecer o ciclo de vida das organizações e o próprio conceito de declínio organizacional.
Espera-se que os resultados desta pesquisa possam contribuir para a discussão de ações que sejam capazes de ajudar a evitar o declínio ou interromper seu progresso e consequente morte ou perda de relevância organizacional.
Um fato a ser destacado é a assertividade na escolha de uma metodologia qualitativa para essa avaliação, visto que, conforme evidenciou-se ao longo deste trabalho, um estudo quantitativo poderia levar a uma primeira resposta, não capaz de exprimir com precisão as causas de declínio.
Feita as considerações e analisando a resposta da primeira pergunta, de fato os entrevistados, ao responderem sobre as causas do declínio de suas organizações apresentavam como causas: 1) os altos custos impingidos pelo governo (encerrando principalmente o tema das legislação fiscal e trabalhista, bem como a burocracia e outros aspectos que dificultam a competitividade da indústria nacional); 2) aspectos societários; 3) problemas com a legislação trabalhista e atitude dos trabalhadores.
Os três fatores, juntos, interligados ou separados aparecem invariavelmente nas entrevistas.
O fato é que o aprofundamento na segunda metade das entrevistas revelou outros aspectos como causas do declínio. Esses aspectos, em alguns casos, eram diretamente explicitados, em outros, surgiam com a análise das entrevistas. Assim sendo, conseguiu-se evidenciar nos casos estudados várias outras causas para a derrocada dessas empresas: centralização na liderança e narcisismo, falhas de comunicação, interesses pessoais, crescimento descontrolado, saltos
indiscriminados, falha no planejamento estratégico, resistência à mudança, descontrole financeiro, entre outros.
Pode-se constatar que a percepção dos fatores de declínio de suas empresas pelos empresários entrevistados está contida na causalidade atribuída pela literatura ao tema. Cabe destacar que algumas vezes os fatores de declínio podem causar alguma discordância quanto a seu enquadramento, por exemplo, se um fator é crescimento descontrolado ou salto indiscriminado, ou se trata-se de narcisismo na liderança ou de centralização da liderança. De toda forma, foi possível classificar todas as empresas entrevistadas nos fatores apresentados pelo referencial teórico.
Alguns dos fatores apresentados na literatura não se encontram diretamente evidenciados nas entrevistas, entender se todos os fatores ocorrem nas empresas brasileiras que declinam pode ser um objeto interessante para futuras pesquisas.
Pode-se concluir, portanto, que embora as causas de declínio estejam contidas na literatura apresentada, e em grande parte estas serem conhecidas pelos dirigentes, parece haver uma heurística que determina que as causas são: governo, problemas societários e trabalhadores. Entende-se que essa heurística relacionada a causas externas pode ser produto de um erro de atribuição, que faz com que os gestores minimizem sua percepção de falhas internas e naturais do ciclo de vida das organizações e se atenham apenas a aspectos externos, que embora existam e possam ser importantes, principalmente nas fases iniciais das organizações, não são as únicas causas do declínio. Ou seja, por evitarem assumir o ônus do fracasso, quer por razões egoicas, ou ainda para preservação da sua autoimagem diante do seu grupo de referência, os empresários entrevistados buscam se isentar da possibilidade de que suas ações e comportamentos (ou a ausência destes) tenham contribuído direta ou indiretamente para o fracasso dos seus negócios.
Naturalmente, perceber este ponto o mais rápido possível, tal como acontece com todos os indivíduos quando estão diante de uma patologia, pode favorecer a cura, ao passo que quanto mais tempo se demora em perceber a sintomatologia, mais vai demorar o tratamento. Dessa demora advém o risco de falência da organização.
Assim sendo, evidencia-se também a aderência do tema do ciclo de vida das organizações e do declínio organizacional como algo que deve ser conhecido por esses atores, o que permite inferir sobre a importância de tornar este assunto mais
presente no meio acadêmico e também no empresarial. Pode-se encontrar, ainda que raramente, alguns estudos de empresas nacionais que declinaram, no entanto, estão longe de ser largamente conhecidos ou ser tema de estudos nas escolas de administração e MBAs do país.
Sendo assim, pudemos observar que a real ameaça para a continuidade das organizações não está nos fatores externos, mas sim dentro da própria empresa de como está sendo realizada sua gestão.
Ou seja o que leva ao declínio, em nossa percepção, começa no planejamento estratégico, avança pela execução e controle, passa pela perda do cuidado com a cultura organizacional, da gestão dos riscos, de formar quadros para sucessão e demais fatores que devem ser em ato contínuo objeto de zelo pelo gestor que deseja que sua organização se perpetue.
O presente estudo apresenta limitações decorrentes da pouca abertura para o tema do declínio organizacional, visto ser percebido como um tabu social pelos empresários, ressaltando-se a dificuldade em conseguir coletar dados para a triangulação. Também não se pode afirmar que é possível generalizar os achados para empresas de grande porte ou para setores não pesquisados.
Os próximos estudos podem buscar entender a influência do tamanho da organização e do momento no ciclo de vida em que ela esteja, na sua vulnerabilidade aos fatores de declínio.
Outro objeto de estudo que pode ser relevante é entender a real eficiência de se discutir o tema do declínio empresarial e o ciclo de vida das organizações no meio acadêmico e, especialmente, com os dirigentes empresariais, pois parece que este pode ser um importante remédio para ajudar na doença do declínio ou até mesmo atuar como uma vacina que ajuda na sua prevenção.
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APÊNDICES
APÊNDICE A – Roteiro da Entrevista – Empresário Turnaround
1. Nome do Entrevistado: 2. Empresa/Posição
3. Número de Funcionários Máximo e Mínimo 4. Evolução do Faturamento
5. História da Organização
6. Na sua percepção, quais os principais fatores que contribuíram para os problemas enfrentados pela empresa?
7. Os fatores foram internos ou externos?
8. Você poderia separar em algumas fases as dificuldades apresentadas? 9. Como se percebeu que a situação poderia ser crítica?
10. Quais as principais ações para conseguir recuperar a organização? 11. Quais as principais dificuldades para reverter o quadro?
12. Que ações foram tomadas para evitar uma recaída? 13. Você já conhecia a expressão: “Declínio Organizacional”? 14. Você já conhecia a expressão: “Ciclo de Vida Organizacional”? 15. Você concorda que é impossível empreender por conta do governo?
16. Você concorda que é impossível empreender por conta do regime tributário? 17. Você concorda que é impossível empreender por conta das leis trabalhistas? 18. Que palavras você utilizaria para definir o processo vivenciado pela empresa no
período crítico?
APÊNDICE B – Roteiro da Entrevista – Empresário Executivo
1. Nome do Entrevistado/ Empresa 2. Posição
3. Número de Funcionário Máximo e Mínimo 4. Evolução do Faturamento
5. História da Organização
6. Na sua percepção, quais os principais fatores que contribuíram para os problemas enfrentados pela empresa?
7. Os fatores foram internos ou externos?
8. Você poderia separar em algumas fases as dificuldades apresentadas? 9. Até que momento poderia haver uma mudança e a empresa recuperar-se? 10. O que faria diferente?
11. Está empreendendo novamente? Pensa em empreender? 12. Você já conhecia a expressão: “Declínio Organizacional”? 13. Você já conhecia a expressão: “Ciclo de Vida Organizacional”?
14. Avaliando após um tempo, você consegue perceber causas mais profundas? 15. Que palavras você utilizaria para definir o processo vivenciado pela empresa?
APÊNDICE C – Roteiro da Entrevista – Especialista
1. Nome do Entrevistado / Empresa.
2. História da Organização e experiência em recuperação de empresas.
3. Consegue estabelecer um número de empresas em que trabalhou Turnaround ? 4. Tem uma taxa de sucesso?
5. Na sua percepção, quais os principais fatores que contribuem para os problemas enfrentados pelas empresas?
6. Os fatores geralmente são internos ou externos?
7. Você poderia separar em algumas fases as dificuldades geralmente apresentadas?
8. Até que momento pode haver uma mudança e a empresa recuperar-se? 9. Como os executivos ou empresários encaram o Declínio Organizacional? 10. Estes entes empreendem novamente?
11. Eles conhecem a expressão: “Declínio Organizacional”? 12. Eles conhecem a expressão “Ciclo de Vida Organizacional”?
13. Você concorda que é impossível empreender por conta do governo?
14. Você concorda que é impossível empreender por conta do regime tributário? 15. Você concorda que é impossível empreender por conta das leis trabalhistas? 16. Qual a influência dos aspectos culturais, familiares e societários?