5.4 S KADER SOM FØLGE AV EKSTREME VÆRSITUASJONER
5.4.2 Samferdsel
O processo de construção de uma PPP exige que além da qualificação da OSS e do contrato de gestão definido, o parceiro privado apresente um projeto de gestão para a organização hospitalar.
O projeto deverá contemplar análise funcional e financeira do hospital, suas premissas, restrições e objetivos. A abordagem deverá ser clara, precisa, estável com embasamento jurídico e político.
A organização deverá passar inicialmente por um processo de diagnóstico regional. É preciso conhecer bem as demandas, necessidades e expectativas da sociedade na qual o hospital está inserido para o adequado dimensionamento e planejamento das atividades. Definido o tipo de atendimento, especialidades, quantidade e complexidade, é elaborada a planilha de custeio e dimensionamento de recursos de toda natureza.
Os fluxos e disponibilidade dos serviços também deverão passar pelo processo de planejamento. É muito importante para isso a visitação técnica da OSs interessadas e o acesso à planta baixa da organização hospitalar, para um efetivo planejamento de recursos que resultará na definição do orçamento mensal para o Hospital.
O processo de contratação da OS precisa acontecer de maneira clara e precisa conforme se apontou, as informações deverão ser acessíveis e em tempo hábil. É preciso que o processo ofereça declarações que evidenciem a transparência (de visita técnica, entrega de documentação constante no edital, idoneidade da OS interessada, requerimento para qualificação), enfim, toda a documentação que garanta a transparência do processo.
O mais indicado é que o plano de trabalho contemple as atividades para alcance das metas quantitativas e qualitativas, o cronograma, as responsabilidades, o orçamento e os recursos necessários.
Esse documento será acompanhado e avaliado por uma comissão de acompanhamento e avaliação estabelecida no contrato de gestão, formada por representantes do poder público, privado e da sociedade.
Para elaboração do plano de trabalho, é importante considerar os mecanismos apresentados por Nascimento (2006), utilizados pelo Estado de São Paulo na gestão dos seus contratos com as OS nos hospitais.
QUADRO 9: Mecanismos de controle e avaliação
Mecanismo de Controle Avaliação Periodicidade
Produção Contratada e Realizada Mensal
Produção Consolidada e Meta (Semestral)
Parte Variável Dados Brutos Mensal
Dados Consolidados e Meta (Trimestral)
Censo de Origem Paciente Ambulatorial e SADT Mensal
Serviço de Atendimento ao Usuário Pesquisa de Satisfação Mensal
Leitos – Estrutura Atualização Cadastral Trimestral
Indicadores 17 indicadores Mensal
Posição Contábil Planilha Mensal
Relatório de Custos Absorção Plena Mensal
Extrato Bancário Posição do Caixa Mensal
Despesas RH Até 70% do Orçamento Trimestre
Despesas Mat/Med Planilha com 42 Itens Trimestre
Documentação Entrega de Documentos Constante
A proposta da parceria é o compartilhamento de responsabilidades, sendo o controle dos resultados e da gestão um dos principais papéis do Estado. Através de informações de produção e qualidade (indicadores e pesquisa de satisfação) pode-se medir o desempenho da Organização e o cumprimento das metas contratadas, todavia, são necessários controles que indiquem a disponibilização dos serviços (como exemplo temos a estrutura de leitos e o censo de origem)e a segurança e legalidade da gestão, como as posições contábeis, de custos, de despesas e a regularidade da documentação.
Os indicadores citados por Nascimento (2006) para o acompanhamento do contrato de gestão são os detalhados abaixo:
QUADRO 10: Indicadores selecionados para acompanhamento 1) Acesso
Tempo de espera para cirurgia eletiva 2) Qualidade
Densidade de infecção hospitalar em UTI Adulto
Densidade de infecção hospitalar corrente sanguínea cateter venoso central Taxa de cesariana em primípara
Taxa de mortalidade neonatal intra-hospitalar por faixa de peso 3) Desempenho Assistencial
Taxa de ocupação operacional Média de permanência
Índice de intervalo de substituição Taxas de rotatividade
4) Gestão
Relação funcionário/leito Relação enfermeiro/leito Relação enfermagem/leito
Porcentagem de médicos especialistas 5) Efetividade
Taxa de mortalidade institucional Taxa de mortalidade operatória
Reinternação em 30 dias – Pneumonia Bacteriana Fonte: Nascimento, 2006, p.23
Os indicadores de qualidade também apresentados por Nascimento (2006) são instrumentos de controle e avaliação do poder público. Através destas informações é possível garantir que os serviços contratados e ofertados à sociedade estejam bem estruturados. Os indicadores são divididos em acesso, qualidade, desempenho, gestão e efetividade. A proposta da PPP vai além da contratualização quantitativa, ela objetiva também a garantia de segurança e qualidade.
QUADRO 11: Evolução dos indicadores de parte variável
10 ANO DE ATIVIDADE 10 TRIM 20 TRIM 30 TRIM 40 TRIM
Qualidade da informação 100% 50% 20% 20%
Média de permanência depurada 50% 20% 20%
Serviço de Atenção ao Usuário 20% 30%
Comissões (CCIH, óbitos, prontuários) 40%
Farmácia (custo medicamentos) 30%
20 ANO DE ATIVIDADE 10 TRIM 20 TRIM 30 TRIM 40 TRIM Apresentação de AIH
Média de permanência depurada 50% 40% 40% 30% Atenção ao Usuário
Comissão de Infecção Hospitalar 50% 60% 30%
Informe de Alta 60%
Comissão de Óbito 40%
30 ANO DE ATIVIDADE 10 TRIM 20 TRIM 30 TRIM 40 TRIM
Média de permanência depurada 10% 10% 10% 10%
Controle de Infecção Hospitalar UTI 50% 50% 50%
Farmacovigilância 40% 40% 40%
Pesquisa de Satisfação 50%
Controle de origem de pacientes 40%
Fonte: Nascimento, 2006, p. 29 e 30
A parte variável do contrato de gestão é implantada conforme cronograma acordado entre os parceiros, cujos resultados são avaliados de acordo com a evolução de gestão da Organização, assim a avaliação torna-se efetiva e contínua.
A parceria público-privada no modelo das organizações sociais possibilita uma gestão profissional focada em resultados quantitativos e qualitativos, com garantia de controle e transparência como foi apresentado por Nascimento (2006).
O projeto deve estar bem adaptado ao contexto no qual o hospital esta inserido, por isso é tão importante a visita técnica e o diagnostico da região, somados a proposta do Estado na elaboração do projeto.
Caso o hospital esteja em funcionamento e a proposta da PPP seja de transferência desta atividade para uma Organização Social, o diagnóstico inicial deve incluir análises adicionais, como um inventário de móveis e equipamentos com parecer da engenharia clínica sobre a condição de cada item do patrimônio; a relação de todos os servidores da instituição detalhada com a previsão dos valores de rescisão (não que ocorra a rescisão literal destes servidores, este instrumento serve para contabilização do passivo
acumulado pelo poder público até a data da contratação da OS) e, se necessário, um relatório das instalações físicas também com parecer da engenharia clinica.
A gestão de pessoas pode ser considerada o mais complexo processo em casos de hospitais em funcionamento, as mudanças de cultura corporativa, clima organizacional, o dimensionamento de equipes e os novos papéis e competências necessárias ao novo modelo de gestão impactam consideravelmente em todo processo de PPP. As pessoas precisam receber todas as informações possíveis sobre as mudanças da empresa e as possíveis transferências que possam vir a ocorrer, sem falar na importância do seu papel no novo projeto.
A transparência da contratação é tão importante quanto à transparência da gestão, pois uma interfere nos resultados da outra. É preciso ter claro as condições iniciais do projeto e a capacidade de produção do hospital, considerando localização e organizações de saúde de referência e contra-referência para que o Plano de Trabalho seja executável dentro dos prazos estabelecidos. O planejamento estratégico deverá considerar a análise do ambiente externo, antes da análise do ambiente interno para que seja efetivo e alcance os resultados esperados.