Com relação à formulação e a implementação do PNI, o gestor da FINEP elaborou uma pequena resenha história, apresentando de forma resumida os principais fatos ocorridos:
“O PNI foi constituído oficialmente em 1998. Neste período houve uma mudança de governo, na verdade foi a continuidade do segundo mandato do Fernando Henrique, mas do ponto de vista da equipe ministerial e equipe das agências, mudou”.
“O programa ficou um período de pelo menos dois anos na gaveta. Quer dizer, as pessoas mentoras do PNI no ministério continuavam lá, mas não tinham espaço para atuar e nem criar propostas de investimentos, ações concretas e nem um plano de ação”.
“De 1999 para 2000 foram criados os fundos setoriais, então, a condição de investimento ou de acesso a recursos, começou a ter um outro desenho. A gente tinha passado por uma crise de dotação orçamentária no sistema de C&T, incluindo a parte de incubação, bem grande, bem difícil”.
“[...] junto com tudo isso, veio a discussão da lei de inovação e novas propostas de marco legal do sistema. Então, houve um ambiente muito favorável, acho que não teve nenhuma oportunidade parecida de eventos, pessoas, cabeças, legislação e ações institucionais que trouxeram tudo isso para essa agenda”.
“Bom, nessa condição o MCT acabou propondo que a FINEP ficasse coordenando o programa, por um período de pelo menos 2 anos de gestão, a partir da votação e indicação das pessoas”.
“O núcleo do PNI era o MCT, FINEP e CNPq. Mas hoje em dia, ou já naquela época, você pode considerar também o SEBRAE e alguns grupos, como a ANPROTEC, por exemplo. A gente conseguiu muita sinergia em relação às propostas”.
“[...] de 2001 a 2002 a gente fez várias reuniões, eram mensais, às vezes até em menor tempo, para discutir mecanismos. A gente propôs retomar o PNI, tratando de reforçar o sistema. O SEBRAE, nesse meio tempo, tinha acabado de lançar um edital grande, o valor se eu não me engano era de R$ 14 milhões, ou alguma coisa assim”.
“[...] apesar do SEBRAE integrar o PNI, na verdade as ações não eram muito articuladas dentro do PNI, ou seja, mesmo tendo reuniões, ainda que o programa ficasse por um período não operacional, as reuniões bem ou mal aconteciam, as pessoas se falavam de vez enquanto, até mesmo em outros eventos. Mas as coisas eram só anunciadas, elas não eram trabalhadas em conjunto, articuladas minimamente”.
“[...] uma das conversas que a gente teve no âmbito desse programa era que um agente institucional deveria comunicar no fórum do PNI qual era a proposta de trabalho para a ação de incubação. Não que ela precisasse pedir autorização, mas ela deveria passar a exercitar um mínimo de articulação de informações e esforços institucionais para diminuir a superposição, seja de orçamento ou de escopo de projeto, para enfim, otimizar a questão da gestão, porque cada instituição fazia seu processo individualmente. De seleção, de enquadramento e de tudo”.
“[...] aquele edital do SEBRAE que deu uma mobilizada e apoio de infra-estrutura e de algumas atividades para as Incubadoras, não foi tratado no âmbito do PNI, ele foi informado, mas ele não tinha articulação com o programa que estava se reconstruindo”.
“Então bem ou mal, a gente teve um momento de produção de eventos, de editais. Tudo isso chegou muito junto”.
“A gente vinha com essas propostas, e como eu já cuidava um pouco de orçamento, de outros assuntos e de outros programas, imediatamente comecei a articular com o MCT e começamos a fazer propostas de ações, editais pros fundos setoriais”.
“Vários a gente não conseguiu. Porque para se ter o programa, assuntos, ações e inclusive editais, ainda que para Incubadoras em um volume menor de recursos, a gente tentou, mas só conseguiu depois de um ano e meio, um edital para parques tecnológicos”.
“[...] ai eu acho que o que facilitou o programa foi porque na medida em que um diretor da FINEP indicou a própria FINEP como coordenadora daquele período, onde a FINEP tinha uma agenda de capital de risco e investimento em incubação como agenda da diretoria daquela gestão, isso para o programa reverteu bem”.
“Mas enfim, então essa coisa toda acabou melhorando, as pessoas pelo menos começaram a perceber que tinham que trabalhar articulados, a repensar um pouco as agentes. Foi ruim naquele momento, hoje não é assim, mas naquele momento a própria diretoria da FINEP capitalizava muita coisa para a agenda do programa, de investimento em incubação e tudo isso. Então isso ajudou o programa, não foi planejado, mas acabou ajudando na medida em que a gente conseguiu convergir esses esforços e também sensibilizar os comitês gestores dos fundos setoriais para aportar recursos para incubação. A coisa começou a mudar”.
“Foi ai que a gente teve em 2002 um primeiro edital para Incubadoras. Não com um volume de recursos muito alto, que naquele momento chegasse aos pés do SEBRAE, na ação anterior, mas, depois de um ano e meio discutindo com todos os agentes e outros que a gente nem diretamente tratou, a ponto de definir orçamento e tal, a gente depois em 2004 conseguiu um edital para Parques, que também não foi um valor enorme de recursos, mas foi uma ação que deu visibilidade, investimentos e tudo isso e a gente então considerou o programa reiniciado”.
“[...] no sistema atual, quem atua principalmente nessas frentes, do ponto de vista operacional são o CNPq e a FINEP, como agências do MCT e o SEBRAE. Então, de um jeito ou de outro esses são os que mais mobilizam e que tem oportunidade de fazer ações concretas”.
“E nesse caso, eu acho que a gente ainda não conseguiu, não sei como está hoje, mas não é uma articulação suficiente para trabalhar. Eu sei que o SEBRAE não precisa da gente, do FINEP, do CNPq, enfim, ele tem condição de operacionalizar as coisas que ele acha importante. E todo mundo respeita isso”.
“Só que eu acho que a gente perde enquanto sistema. Então eu acho que a gente não está em um nível de articulação assim, suficientemente boa, já não estava naquela época, hoje em dia pode ter melhorado, mas eu não percebo que chegou no nível que a gente gostaria”.
“Eu acho que é uma questão muito cultural do sistema. Como a gente tem tido, historicamente, agendas muito especificas por agências, enfim, por pastas, essa articulação em geral é ruim. Ainda existe muito aquele ranço, medo até de que uma instituição passe na frente da outra, que aquilo fique com o selo de uma instituição. Então essa articulação de um programa temático no Brasil não é fácil. Principalmente quando ele envolve um número grande de agentes, mesmo que não sejam agências, como a gente pode assumir por exemplo o CNPq, a FINEP e o SEBRAE neste contexto”.
Percebe-se que em um primeiro momento, quando o PNI foi criado, vários problemas principalmente ligados a mudanças no governo federal, com a reeleição do Presidente Fernando Henrique Cardoso e a falta de um aporte financeiro para o programa. Em um segundo momento, houve uma convergência de fatores, entre eles a união de pessoas, uma discussão a cerca dos marcos legais e o aporte financeiro, por meio dos fundos setoriais, que levaram o programa a formular suas primeiras agendas de ações. Em um terceiro instante, percebeu-se que as ações desenvolvidas pelos diversos agentes que compunham o programa não eram implementadas de forma articulada. Essas ações só começariam a ser articuladas entre os agentes no âmbito nacional a partir do lançamento dos editais voltados para Incubadoras e Parques em 2002 e 2004 respectivamente, mas mesmo assim, do ponto de vista do gestor da FINEP, essa articulação ainda é muito incipiente, principalmente em decorrência de problemas culturais que levam os diversos agentes a terem receio de terem seus trabalhos ofuscados pelo outro.
Após seu breve resumo contemplando os principais fatos históricos do PNI, o gestor da FINEP comentou sobre uma escassez na avaliação dos indicadores e resultados alcançados pelas ações decorrentes do programa.
“Do ponto de vista de resultados, a gente fez varias tentativas e algumas reuniões. Cada agente era chamado na pauta da reunião para apresentar resultados sobre determinadas ações”.
“Nós apresentamos várias vezes os editais de incubação, quantos projetos, qual era a demanda, o que foi enquadrado, o que não foi, informações em termos de melhorar a massa crítica do processo de seleção. Eu acho que essa questão ainda não ficou bem resolvida. E ainda que houvesse um fórum, reuniões, discussões e a troca de informações, na verdade ninguém ficou responsável por organizar esses resultados, indicadores e coisas do gênero. Não dedicou tempo ou agenda suficiente para fazer a evolução do programa”.
Como se observa, não há uma base sistematizada de informações a cerca dos resultados obtidos pelas ações do PNI. O que existe na verdade são informações pontuais sobre os editais que foram realizados. O gestor da FINEP menciona que a criação de indicadores para avaliação não fez parte da agenda do programa e ainda que nenhum dos agentes ficou responsável pela sua elaboração.
O gestor da FINEP ainda comenta sobre a relação entre o custo e benefício de se montar uma Incubadora de Empresas.
“[...] eu acho que a Incubadora é um empreendimento com viés empresarial, então ela tem que ter resultado em algum nível. Ela deveria ter um modelo de gestão compatível com essa expectativa”.
“O que eu penso é que, claro, tem um salto diferente em relação ao estágio de maturação das Incubadoras, as políticas públicas, uma série de coisas e contextos até culturais do Brasil em relação a outros países, mas o que eu acho incipiente e pouco dinâmico é o modelo de gestão de receita dos processos de Incubação no Brasil”.
“Na verdade, eu acho também que o modelo de gestão das Incubadoras trás uma perspectiva limitada para as empresas incubadas. É como filho. De um jeito ou de outro você ensina e bota ele na escola e tal. O que você pratica tem um peso muito grande no dia-a-dia e na percepção de orientações e de referências de modelo de gestão das empresas incubadas”. “[...]ainda há uma distância em relação ao entendimento, não de faturamento, não necessariamente em gestão de negócios, mas uma distância da prática de capital de risco ou do mercado, em bases muito teóricas”.
“Eu acho que essa questão de você ter um modelo, quer dizer, a viabilidade das empresas, na verdade vamos tratar das Incubadoras como agentes empresariais, eu acho que tem todas as propostas bem feitas, vontade, boa fé, mas, falta pra mim o crucial, se aproximar da vivência do mercado, até hoje”.
Percebe-se que ao ser indagado sobre a relação entre o custo e o benefício de se montar uma Incubadora de Empresas que o gestor da FINEP encarou esta relação por um viés mais voltado para o questionamento dos modelos de gestão das Incubadoras e como esses modelos são capazes de gerar receita para as Incubadoras e de interferir nos modelos de gestão das próprias empresas incubadas.
Neste sentido, o gestor da FINEP estende seus comentários:
“Mas isso era do sistema como um todo, não é uma questão relacionada à Incubadora. Mas não deixa de ser curioso porque a principal célula, ou empreendimento que se presta a dar viabilidade, incubar e fazer com que as empresas tenham condição de ir pro mercado, não estavam sintonizadas com a prática do mercado, dos agentes, a filosofia dos agentes ao investir naquele grupo e tudo isso”.
“Segundo as empresas, os gestores das Incubadoras não conheciam capital de risco como uma perspectiva de investimento. Não estou falando do Brasil ou algum fundo usado. Não conheciam nem a filosofia do tipo de investimento que trazia a reboque, com participação da gestão das empresas e tudo mais”.
“Eu me surpreendi em perceber uma distância, um gap tão grande entre o conhecimento dos gestores sobre esse tipo de investimento e como isso impactava a potencial viabilidade das empresas ao saírem das Incubadoras”.
“[...] os investidores nem sabiam o que eram Incubadoras de Empresas e onde elas estavam. Então a gente começou a articular um pouco esses grupos, não de uma forma totalmente satisfatória ou completa, mas, melhorou”.
“[...] eu não consegui encontrar, apesar de estudar, e até hoje eu acompanho e fico correndo atrás de informação e cases, mas a gente não substitui, eu digo a FINEP, ou outro agente do sistema, o potencial de conhecimento e o viés de olhar que o investidor tem. Eles vivem disso 24 horas por dia, mesmo com família, ou seja, 24 horas mesmo. Você vê essas pessoas o tempo todo olhando isso. Então não existe outro agente que substitua esse tipo de atividade”. Como se vê, nas palavras do gestor da FINEP, há uma preocupação com um certo distanciamento entre alguns gestores das Incubadoras de Empresas e os agentes ligados ao mercado. Esse distanciamento, por sua vez, acaba interferindo não só na sustentabilidade das Incubadoras, mas também na viabilidade das empresas incubadas ao se graduarem.
Complementando a sua linha de raciocínio, o gestor da FINEP faz algumas sugestões para diminuir esse distanciamento.
“Desde aquela época eu sugeria aos gestores de Incubadoras, aqueles que a gente tinha mais acesso e mais contato, a trazerem os investidores para os seus processos de seleção ou ainda terem os investidores em seus conselhos”.
“Por conta do conhecimento, por conta do investimento e por conta da rede que esses investidores trazem para outros potenciais investidores. Isso aconteceu muito pouco no Brasil”.
“Isso se atrela um pouco ao modelo de receita porque, quanto mais você se aproxima do viés do mercado, isso passa a estar embutido em várias questões, do processo de incubação de negócios, não necessariamente de você estar na rede deles ou ter acesso a rede, mas principalmente começar a exercitar as discussões, inclusive, na minha proposta de um modelo
quase ideal, pelo menos um ou dois investidores tinham que estar nos processos de seleção para a empresa se incubar. Eu não consigo achar outro agente ou proposta que substitua esse tipo de participação, pode ser exagerado, mas eu acho que seria a melhor”.
“Então na verdade, várias possibilidades continuam existindo, são legais, do ponto de vista de enquadramento do sistema, do marco legal que a gente tem, são viáveis, são importantes para as empresas e para os gerentes das Incubadoras como instituição também, só que, eu acho que falta cultura, falta vontade de discutir e propor”.
“Mas eu acho sim, que a gente teria condição de fazer coisas nesse sentido ou alguma coisa parecida no Brasil, ainda que em escala menor de recursos, em escala menor de número de empresas atendidas e que fosse como um projeto piloto, mas eu acho que a gente poderia melhorar muito”.
De fato, os argumentos levantados pelo gestor da FINEP apontam para uma solução onde os investidores estariam mais próximos às Incubadoras, inclusive sugerindo a inserção desses agentes no processo de seleção das empresas que seriam incubadas ou até nos conselhos das Incubadoras. Outro ponto levantando foi o problema cultural e uma certa falta de vontade, por parte dos gestores das Incubadoras, para resolver essa questão, afinal, já existe um marco legal e instrumentos no atual sistema de inovação, mesmo que se começassem com ações mais modestas e em escalas menores. Mais uma vez, a capacidade do gestor está sendo apontada como um dos fatores de sucesso das Incubadoras, sendo desta vez, a sua articulação com o mercado colocada como ponto de discussão.
Seguindo esta linha, o gestor da FINEP complementa seu comentário sobre o gestor das Incubadoras de Empresas e comenta sobre a relevância do conselho da Incubadora.
“É o cabeça, é o cabeça da estratégia do negócio”.
“Se essas pessoas, os gerentes e os conselhos, não tem uma visão de articulação para a Incubadora, não exercitam isso, eu não digo que fica inviável, mas fica mais difícil. Um tempo de maturação maior e o resultado menor”.
Em outras palavras, os gestores e o conselho da Incubadora, na opinião do gestor da FINEP, podem ser considerados como os agentes articuladores do Capital Social da Incubadora de
Empresas, ou melhor, quanto maior a capacidade de articulação desses agentes, maior será o Capital Social potencialmente disponível pela Incubadora.
Já com relação ao sucesso atribuído às empresas que passam pelo processo de Incubação, o gestor da FINEP comenta que:
“Primeiro, elas têm uma condição estrutural, que ainda com falhas ou críticas que possam ter, ainda é melhor e sempre dá mais vantagens do que uma empresa que funciona sozinha. E quais seriam essas vantagens? A visibilidade e o chapéu institucional. A sinergia entre as empresas. O apoio, do ponto de vista de gestão de negócios e outros acessos a informações e outros tipos de orientação que uma empresa no mercado sozinha, só teria com uma consultoria e que eventualmente poderia ser uma coisa muito pontual e que não agreguasse valor por muito tempo”.
Como se vê, o gestor da FINEP atribui ao Capital Social potencialmente disponível pela Incubadora e a modificação da matriz de capitais das empresas, como fatores vinculados ao sucesso das empresas que passam pelo processo de incubação.
O gestor da FINEP tece seus comentários sobre a relevância das Incubadoras do ponto de vista estratégico no desenvolvimento econômico.
“Faz parte da atual política das instituições de pesquisa, criar, instituir e manter um NIT – Núcleo da Inovação Tecnológica, e a transferência de tecnologia é um dos núcleos fortes dessa política. Então você imagina que a Incubadora ao incubar empresas e orientar toda uma estratégia de negócios, deveria conhecer muito bem os mecanismos de transferência de tecnologia, então isso proporcionaria uma sinergia maior. E até por questões legais de contorno, isso já poderia vir sendo promovido, até para atender a lei, em algum grau”.
“E por outro lado, deveria existir a maturação dos profissionais, dos gestores e das próprias Incubadoras, que deveriam se aproveitar, no bom sentido, desse contexto novo”.
“Se a gente olhar as experiências internacionais, como por exemplo, a Coréia, onde o sistema é relativamente emergente em termos econômicos, então neste sentido o Brasil também é. Segundo, existe um foco muito grande nas micro e pequenas empresas como agentes de transferência de conhecimento para a sociedade e pro mercado. Isso é claríssimo na proposta política da Coréia, entre outros países”.
“Então eu acho que a gente ter hoje em dia uma aposta em que a Incubadora irá promover a viabilidade de micro e pequenas empresas, do ponto de vista político, não de política pública só, do político institucional, os gestores das Incubadoras deveriam promover o papel das Incubadoras como elo fundamental e crítico do desenvolvimento e alavancagem de emprego. E ai alavancagem não é só do espaço físico Incubadora e ter uma chancela um apoio institucional, não, é ter que constituir redes com investidores, aumentar a sinergia entre as
empresas incubadas e com outras Incubadoras, enfim, uma série de questões juntas, mas principalmente, aproveitar uma ótima oportunidade das Incubadoras se verem valorizadas em função de um contexto dentro do sistema. Na lei de inovação e na lei do bem, está claro, apesar de ainda não estar implementado, são coisas recentes”.
“Então, seria uma aposta quase que perfeita do ponto de vista da constituição de políticas públicas”.
“Eu sou totalmente a favor de Incubação, eu só acho que a estratégia de incubação da gente acomodou”.
Como se vê, o gestor da FINEP enxerga uma janela de oportunidades onde as Incubadoras de Empresas poderiam estar funcionando como mecanismos de peso para a transferência de tecnologia, podendo estar inseridas em um sistema de inovação, baseado em um arcabouço legal existente, gerando oportunidades de emprego e renda e conseqüentemente impactando o desenvolvimento econômico do país.