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Os posicionamentos são a parte da organização que resulta no realizado. O realizado é sempre o final, e, neste trabalho, acompanhou-se o processo de constituição desses posicionamentos.

O “fornecedorII” foi o que mais apresentou intervenções iniciativas – 53,33%. A intervenção iniciativa é o signo de uma posição alta. As intervenções iniciativas do “fornecedorII” dizem que ele se sente numa posição alta enquanto chefe de projeto e dono da instituição, mas esta posição não é afirmada pelos outros sujeitos das outras instituições. A organização da empresa, a maneira como gerencia seus negócios, ou seja, a posição a partir da qual o “fornecedorII” se manifestou não constituiu uma posição estatutária de gerente, como no caso do “fornecedorI”, por exemplo.

O “fornecedorII” tornou-se o encarregado de assegurar a ligação entre os clientes e o “fornecedorI”; ele desempenhou um papel36 de interface entre um universo exterior, que exprime demandas, e a equipe. Essa função exigiu um repertório de competências correspondente ao domínio técnico de especialista de sua equipe.

A característica essencial dessa posição de intermediário foi fazer com que a coordenação global do processo se realizasse na cooperação entre o intermediário e cada uma das duas outras categorias de sujeito, seja pelo diálogo, seja pela transmissão de instruções escritas. Isso significa que ele referiu sua atividade a dois universos diferentes, aquele do cliente e o da equipe, com seus objetivos e suas características próprias, cujas mais representativas são o tipo de relação com o objeto de intercâmbio e o tipo de saberes próprios a cada universo: para o cliente, um objeto de uso; para o profissional que ocupa a função intermediária, valor técnico, valor de uso e valor econômico.

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Apesar de suas intervenções iniciativas demonstrarem seu anseio por autonomia, o “fornecedorII” terminou por se circunscrever em um campo de ação discricionário.

Na totalidade das intervenções reativas-iniciativas relatadas, o “fornecedorI” deteve quase metade – 47,5%; portanto, foram estes sujeitos que validaram e transformaram as relações de posicionamento, seu papel a esse nível se revelou capital. Do total das intervenções feitas pelo “fornecedorI”, as intervenções em questão ocuparam uma porcentagem de 46,34%, enquanto as intervenções iniciativas alcançaram 41,46%; assim, ele foi sujeito reativo- iniciativo antes de sujeito iniciativo. O que quer dizer que ele deveria liderar a interação, projetar as grandes linhas de intercâmbio e de posições que os outros ocupariam, mas participou também da validação e da construção ulterior das relações propostas por ele mesmo e pelos outros sujeitos. Os posicionamentos foram confirmados e mesmo reforçados em alguns casos, e as relações precedentes puderam ser incorporadas ou “substituídas” em seguida por outras. Em seu conjunto, as intervenções reativas-iniciativas marcaram uma posição dual: o sujeito se remeteu às posições propostas e criou outras; logo, ele foi ativo, contribuindo efetivamente para o desenvolvimento do posicionamento.

Nessa instituição tradicionalmente burocrática, o “mapeamento territorial” de cada “posição sujeito” é muito claro e tido como positivo. O estatuto de professor enquanto autoridade e perito é também validado pelo corpo de alunos que esperam de seus professores sucesso profissional – o que quer dizer, nesta profissão, alto grau de perícia. O professor é considerado, portanto, “autoridade” em determinado assunto, “aquele que sabe” e, dessa forma, detém sempre o poder da decisão final.

Algumas posições estatutariamente assumidas ou impostas ao sujeito agente possuem em sua natureza uma proposição de tipo de relação. A relação entre o chefe de projeto e o técnico de informática é, por definição, hierárquica: o chefe de projeto ocupa uma posição alta e os técnicos em informática uma posição baixa, em termos do poder de decisão.

No que diz respeito à posição “cliente”, suas intervenções foram em 46,37% reativas. A intervenção reativa, qualquer que seja sua forma, é sinal de uma submissão, de uma aceitação de uma maneira ou de outra das relações precedentes e, simultaneamente, de uma posição alta, porque é preciso ter certa autoridade para poder ter a “última palavra”, que é exatamente o caso do “cliente”. Uma posição ao mesmo tempo submissa, uma vez que optou por não participar do processo, e de autoridade, visto que detinha o poder de aceitar ou não o produto.

Na relação entre os fornecedores e o cliente, apesar da aparente “não ação” por parte do cliente, este agiu sobre a estruturação da atividade de trabalho do coletivo. Ele ocupou uma posição de autoridade “velada”, visto que não era parte integrante formalmente da equipe, mas possuía o poder de decisão sobre a qualidade do produto. Sua ação ou a escolha de não agir, foi uma forma de regulação das atividades de trabalho do outros sujeitos envolvidos. Os sujeitos “cliente” protegeram determinadas informações, necessárias ao desenvolvimento do projeto (como o caso dos arquivos AutoCad), que poderiam ser valiosas para os fornecedores na execução de outros projetos para outras empresas concorrentes; buscou uma relação custo/qualidade em função da redução de custos e prazos, com garantia da qualidade esperada; os sujeitos envolvidos no projeto que representavam a empresa buscaram ocupar uma posição alta, no sentido de que, dessa forma, não perderiam o poder de decisão sobre o produto final, mas ao mesmo tempo se conservaram distante da parte operacional.

Uma outra questão que merece ser destacada foi a utilização da autoridade enquanto estratégia de ação. Chamou a atenção a diferenciação entre o uso da autoridade com relação aos processos internos “cliente” e os do “fornecedorI”. Nas relações entre os sujeitos que pertenciam ao grupo “cliente” as posições hierárquicas, ao contrário do “fornecedorI”, eram percebidas tanto como forma de defender o “território” ou campo de ação de cada sujeito e de reafirmação de poder, quanto como um embarreiramento ao desenrolar do projeto. Na verdade, ambas estavam interligadas. Os embarreiramentos funcionaram como uma demonstração de limitação de

poder e de campo de ação e, ao mesmo tempo, um limitador ao desenrolar do projeto. As intervenções reativas foram, portanto, uma confirmação de poder para se fixar em uma determinada posição “cliente” e de submissão aos constrangimentos organizacionais, relativos à negociação interna com os outros sujeitos. A heteronomia é presença constante na relação, que, segundo Maggi (2006), diz respeito aos princípios de regulação aos quais os sujeitos são submetidos.

No caso do “fornecedorII”, por exemplo, ele orienta sua descrição (argumentação) de acordo com a ‘tese’ correspondente ao seu diagnóstico pessoal das origens possíveis do problema (ele levanta várias possibilidades para a não-participação do cliente e vai tentando passo a passo “atacar” cada uma delas, em função de atingir o objetivo). A descrição do quadro feita no curso do correio eletrônico estava integrada em uma estrutura argumentativa em que o “fornecedorII” tentava persuadir seu parceiro - no caso, o “cliente”. Se o processo de posicionamento institucional que define a estrutura interativa permaneceu o mesmo no decorrer tempo, o espaço de ação modificou-se constantemente.

As estratégias foram definidas em termos do alcance das metas. Como as metas eram comuns nos casos da finalização do produto, mas não em termos do processo em que cada instituição deseja e defende sua posição, a busca do alcance da satisfação dessas necessidades particulares promoveu a movimentação do processo, ou seja, foi a motivação individual para a ação, a disposição dos sujeitos individuais a negociar no decorrer de todo o processo, o que tornou possível sua execução.