Sørger rektor for at alle som jobber på skolen, griper inn mot krenkelser som for

2. Plikten til å følge med og gripe inn, varsle, undersøke og sette inn tiltak ved mistanke eller

2.3. Sørger rektor for at alle som jobber på skolen, griper inn mot krenkelser som for

A Alice apresentou algumas soluções concretas e práticas para melhoria dos resultados. Considera que a publicidade, conforme alguma concorrência já promove através da entrega de flyers na rua, seria uma boa aposta.

“Mais publicidade, andar a entregar publicidade como faz o KFC e o Burger King na rua.” Também propõe, para reduzir o tempo de espera nas filas e acelerar o tempo de resposta aos pedidos, a aposta na utilização de PDA´s pelo responsável na recepção dos pedidos.

“Era isso e ter PDA´s para usar nas filas, como faz o Mc Donald´s.” Destaca, ainda assim, o grande sucesso da marca H3 no shopping.

“tirando o Mc Donalds, somos os melhores aqui no shopping e também porque somos um conceito diferente”

E ainda a qualidade de uma refeição H3.

“aqui é um hambúrguer, mas bem confecionado, nada é congelado e tem qualidade, pode ser um bocadinho menos acessível, mas para quem gosta de uma refeição saudável, compensa!”

Esta entrevista, é o completar de um ciclo que nos parecia essencial para a realização do presente estudo de caso. Foi fundamental ter ido à sede da empresa e obter informações riquíssimas, por intermédio de um elemento da Direção e de um intraempreendedor. Contudo, este estudo teria que passar pela ida a um estabelecimento e entrevistar o supervisor e um operador, para que se comprovasse, se a estratégia da empresa é ou não transversal a toda a estrutura. Mais que encontrar um intraempreendedor, pretendíamos conhecer melhor a cultura desta empresa e o impacto que tem nos resultados. A Alice, mesmo sendo aparentemente uma colaboradora competente, mas sem aquele perfil que já identificamos em capítulos anteriores, quando definimos os intraempreendedores, é igualmente feliz na empresa e aproveita toda a aprendizagem. Não se sente oprimida, limitada, sem oportunidades ou controlada. Sabe que pode traçar seu caminho na empresa, como outros colaboradores o fizeram. Destaco nesta entrevista o carinho que a colaboradora demonstra pela marca, pela empresa e pelas pessoas que lá trabalham. É certamente este, o melhor ambiente para que o intraempreendedorismo ocorra.

Conclusão

Em que medida a atitude empreendedora pode ser fomentada, treinada e praticada no interior das nossas empresas de forma a desenvolver uma cultura organizacional baseada em autonomia responsabilização e meritocracia (visando o desenvolvimento do negócio)?

Foi com esta questão de partida, que orientamos o presente trabalho de investigação e com a qual fizemos inúmeras reflexões, que em boa parte foram de encontro às principais conclusões e experiências obtidas no estudo de caso efetuado na empresa H3. Obviamente, um estudo de caso não permite generalizar resultados e extrapolar o fenómeno. Também estamos cientes que não encontramos o modelo do intraempreendedorismo em Portugal. Contudo, foi muito interessante assistir no terreno ao impacto positivo, à motivação e alegria que transparece nas pessoas que ouvimos, por serem colaboradores H3 e que deriva, fundamentalmente, das políticas para os recursos humanos. Aí, evidenciaram-se as práticas de fomento ao intraempreendedorismo.

Este surge pela transformação ou metamorfose que tem sido exigida às organizações. Por um lado para se tornarem menos burocráticas, mais rápidas a agir e inovar, por outro lado, para motivar as equipas e permitir dar autonomia a quem lidera os projetos e tem o conhecimento. As empresas para serem competitivas tiveram que tornar-se inteligentes, e foi isso que encontramos na H3. A estratégia de desenvolvimento da empresa passa em grande parte pelas pessoas: entregar projetos aos colaboradores, ter a porta sempre aberta para ouvir qualquer colaborador de qualquer estabelecimento, formação profissional permanente, uma estrutura funcional horizontal e com bastante autonomia, rotatividade entre quadros para alargar o seu conhecimento sobre a empresa, bastantes exemplos de operadores de loja que chegaram a cargos de gestão de topo, oferecer lugar na administração e quotas da empresa a colaboradores-chave ao desenvolvimento do negócio, prémios, convívios muito formais e regulares com todos os colaboradores, entre outras iniciativas. Apostam em promover um ambiente propício à proximidade, por acreditarem ser a chave para a inovação e desenvolvimento. Estas políticas vão de encontro à nossa hipótese de investigação (hipótese 2), relativa ao desenvolvimento da atitude empreendedora das equipas por parte dos gestores. Ainda relativamente às hipóteses de investigação, a empresa reconhece e recompensa a atitude empreendedora dos colaboradores e tem consciência de ser esse, um fator determinante para concretizar a sua visão “tornarem-se a maior cadeia de hambúrgers do mundo” (hipótese 1). A comunicação flui, sente-se que

é estratégica e está bem implementada. Existe uma consciência coletiva de que devem contribuir para a inovação e melhoria permanente em termos de produto e serviço. E que esse trabalho é valorizado. Quer colaboradores, quer gestores estão de acordo que estas políticas também são sinónimo de grandes níveis de entusiasmo e motivação entre as suas equipas.

Também pudemos confirmar que os trabalhadores, quando inseridos em uma organização que fomente o intraempreendedorismo, apresentam maior disponibilidade para assumir riscos, serem autónomos e assumirem como sua esta cultura (hipótese 3). Os testemunhos confirmaram que os colaboradores sentem os gestores da empresa muito próximos, com uma tremenda vontade de ouvir e apostar nas ideias dos colaboradores. Como referiu o intraempreendedor “Aqui eles 3 são os meus financiadores, são quase o meu banco.”

Também ficou bem explícito neste estudo que as características individuais de cada colaborador têm influência no desenvolvimento destas competências.

As hipóteses de investigação que procuramos verificar, foram em grande parte confirmadas, quer pelo gerente de loja e operador, como o intraempreendedor e o administrador.

Desenvolver este estudo de caso, foi gratificante por termos encontrado ainda mais do que aquilo que esperávamos. Quando iniciamos este trabalho, o receio principal, era que o intraempreendedorismo, na prática, fosse apenas mais um conceito organizacional pomposo. A H3 possibilitou-nos constatar e compreender (conforme descrição ao longo desta investigação), que, o intraempreendedorismo é efetivamente decisivo para o desenvolvimento das organizações, e é um processo onde todos os intervenientes ganham.

Este trabalho poderá ser uma ferramenta valiosa para o estudo do intraempreendedorismo, pois por um lado faz a compilação de temáticas, tais como: as empresas inteligentes, o novo papel das universidades, a nova composição social ou intraempreendedores de sucesso; que são essenciais para que o fenómeno tenha condições para ocorrer. Por outro lado, o trabalho de campo. A empresa H3 tem sido amplamente estudada e reconhecida pela sua capacidade empreendedora, com este trabalho fomos um bocadinho mais além e dedicamo-nos especificamente a um ponto de toda a sua capacidade empreendedora, que é reconhecida pela empresa, como estratégico e essencial. Assim, esperamos que este trabalho possa servir de suporte para que se aprofunde cada vez mais a temática,

e em simultâneo possa ser uma espécie de manual ou guia, para empresas que passem por crises de identidade e liderança, e tenham necessidade de se reestruturar. Qualquer empresa a competir no mercado tem necessidade de adotar estas políticas. Seja para inovar e ser competitiva, como também, para manter seus quadros motivados.

Sem qualquer arrependimento pelo desenho do estudo e metodologias utilizadas, deixamos a perspetiva de se fazerem novos trabalhos que abranjam um conjunto alargado de empresas. Será importante para sabermos se estas políticas são representativas, ou não, das nossas organizações. Foi com toda crença e também alguma ingenuidade que parti para este trabalho, considerando que poderíamos verificar se o intraempreendedorismo será o empreendedorismo do futuro. Acredito hoje, mais que ontem, que é a resposta adequada para enfrentarmos os desafios diários que se põem às organizações.

R

EFERÊNCIAS

B

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ANEXO I

Guião de entrevista CEO/Administrador: Nome:

Idade:

Formação académica:

Área ou departamento principal: Antiguidade na empresa: Cidade de residência: Introdução:

Agradecer a disponibilidade para me receber e participar neste trabalho, falar da importância do mesmo e introduzir a 1ª questão:

1.1 - Começando pelo seu percurso profissional, como foi o início? (em termos de atividades/ funções desempenhadas, como acedeu, etapas principais, balanço, etc)

1.2 - Quais os marcos mais importantes da sua carreira? (momentos chave, ideias determinantes, etc)

1.3 - O que o levou a tornar-se um empresário empreendedor? (motivos, sector escolhido, obstáculos…)

1.4 - Algumas pessoas ou modelos que o inspiram? (líderes, organizações, projetos, etc..) 1.4.1 – Porquê?

2.1 - O que entende por intraempreendedorismo?

______________________________________________________________________ Apresentar estas definições:

Políticas adotadas pelas organizações para incentivarem o espirito empreendedor dos colaboradores

Criar um ambiente propício para a constante inovação e melhoria de processos

Iniciativas “autónomas” de colaboradores ou equipas tendo em vista o crescimento da organização (criação de novos produtos ou serviços, oportunidades de negócio ou mudanças com impacto real

Correr riscos, tornando ideias inovadoras em realidades lucrativas

Concretização de novos negócios dentro de uma empresa existente – aproveitando as sinergias existentes

_________________________________________________________________ 2.2 - Em que medida concorda com as definições de intraempreendedorismo apresentadas? 2.3 - Relativamente às práticas de gestão da sua empresa, como atua junto das equipas ou unidades de negócio, em termos de autonomia e empowerment? (que tipo de liderança exerce?) 2.4 - Incentiva e fomenta a “atitude empreendedora” através de formação profissional e de políticas organizacionais?

2.4.1 - Se sim, quais?

2.5 - Tendo em conta a dimensão da organização que representa, promover a autonomia, empowerment e intra-empreendedorismo foi uma decisão estratégica ou uma inevitabilidade? 2.6 - O intraempreendedorismo faz parte da estratégia para a inovação, crescimento e desenvolvimento da organização?

2.7 - É possível na empresa que administra, um colaborador tornar-se parceiro/sócio?

2.8 - A cultura do mérito está enraizada na empresa? Será o fator decisivo nas promoções e remodelações da estrutura organizacional?

2.9.1 – Se sim. Como?

3.1 - Consequências boas e também más para a vida pessoal, resultantes da atitude face ao trabalho?

3.2 - Conhecendo bem a situação social e económica atual do país, quais considera serem os melhores caminhos ou soluções, para voltarmos a uma situação de equilíbrio?

ANEXO II

Guião de entrevista a colaborador que a organização considera intra-empreendedor: Nome:

Idade:

Formação académica:

Área ou departamento principal: Antiguidade na empresa: Cidade de residência:

Introdução: Agradecer a disponibilidade para participar neste trabalho, falar da importância do mesmo e introduzir a 1ª questão:

1.1 - Pode falar-me sobre o início do seu percurso profissional? 1.2 - Quais os marcos mais importantes da sua carreira? 1.3 - Como surgiu a oportunidade de integrar esta organização? 1.4 - Algumas pessoas e modelos que o inspiram?

1.4.1 – Porquê?

2.1 - Considera-se uma pessoa empreendedora?

2.1.1 - Se sim. Como consegue ser empreendedor e trabalhador por conta de outrem em simultâneo?

2.2 - O que entende por intraempreendedorismo?

______________________________________________________________________ Apresentar definições:

Políticas adotadas pelas organizações para incentivarem o espirito empreendedor dos colaboradores

Criar um ambiente propício para a constante inovação e melhoria de processos

Correr riscos, tornando ideias inovadoras em realidades lucrativas

Concretização de novos negócios dentro de uma empresa existente – aproveitando as sinergias existentes

______________________________________________________________________ 2.3 - Em que medida concorda com as definições de intraempreendedorismo apresentadas? 2.4 - Esta organização incentiva e fomenta a “atitude empreendedora” através de formação e das politicam que põe em prática?

2.4.1 – Se sim. Quais?

2.5 - É possível tornar-se parceiro/sócio desta organização?

2.6 - É tratado de forma diferente face a outros colaboradores da empresa? 2.6.1 - Se sim. Justifique?

2.7 – Existem na organização, sinergias que permitam facilitar e apoiar a inovação e criação de novos negócios?

3.1 - Consequências boas e também más para a vida pessoal, resultantes da atitude face ao trabalho?

3.2 - Conhecendo bem a situação social e económica atual do país, quais considera serem os melhores caminhos ou soluções, para voltarmos a uma situação de equilíbrio?

ANEXO III

Guião de entrevista Gerente: Nome:

Idade:

Formação académica:

Antiguidade na empresa e função anterior:

Como se encontra organizado o trabalho nesta loja (breve descrição)

Descreva-nos a relação do gerente de loja com os superiores (diretor de operações e admnistração), em termos de autonomia, reconhecimento e oportunidades?

Esta organização fomenta o envolvimento e participação dos colaboradores das lojas para a melhoria de resultados? Através de que medidas?

Acredita que pode contribuir para a melhoria dos processos, inovação e/ou desenvolvimento de novos produtos?

Quais as melhores recompensas de trabalhar cá?

ANEXO IV

Guião de entrevista Operador: Nome:

Idade:

Formação académica:

Antiguidade na empresa e função anterior:

Como se encontra organizado o trabalho nesta loja (breve descrição)

Esta organização fomenta o envolvimento e participação dos colaboradores das lojas para a melhoria de resultados? Através de que medidas?

Acredita que pode contribuir para a melhoria dos processos, inovação e/ou desenvolvimento de novos produtos?

Quais as melhores recompensas de trabalhar cá?

ANEXO V

Análise Conteúdo - entrevista Empreendedor

CATEGORIAS EXCERTOS DE ENTREVISTA

Formação “ Eu tirei um curso técnico de comércio na escola de comércio de Lisboa, depois não cheguei a ir para a Universidade”

Carreira profissional “comecei a trabalhar cedo numa empresa que era a Ibict, era uma empresa de merchandising nas grandes superfícies”

“andava nos centros comerciais e as ver as promotoras e as promoções que as marcas faziam e depois fazia os relatórios dessas promoções” “ Depois fui para a Calm, era responsável de algumas marcas, responsável da compal, responsável da motor em gest e de algumas outras marcas já conceituadas”

“saí e tive mais cinco anos na cush and bakefiel é uma multinacional de consultoria imobiliária, estive na parte industrial… estes cinco anos foram muito importantes, esta foi considerada a melhor empresa do país para trabalhar.”

“aprendi bastante, acho que é importante qualquer pessoa antes de criar a sua empresa, trabalhar numa multinacional, numa empresa grande e perceber como as coisas funcionam”

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