Rotasjon om Z-akse

Os gestores de muitas empresas reconhecem hoje que suas

responsabilidades vão além de meramente obedecer à lei e obter um retorno financeiro competitivo para seus proprietários. O utilitarismo, que “avalia as ações em termos de garantir o maior bem para o maior número de pessoas, já não é o único critério pelo qual julgar as decisões empresariais” (ROBBINS, 2001, p. 20). Ele vigorava quando o desempenho organizacional era avaliado por metas estreitas como eficiência, produtividade ou maximização dos lucros.

À medida que os líderes passaram a ter mais consciência do número de interessados aos quais devem satisfazer, ampliaram seus critérios de decisão para incluir o respeito e a proteção de direitos básicos dos indivíduos, como privacidade, expressão, julgamento justo, e garantir que as regras sejam aplicadas de modo eqüitativo e imparcial (NASH, 2001).

Quando o controle de atitudes éticas é feito pela sociedade e pelo mercado, as empresas vão descobrindo que a ética é um dos fatores que melhoram os resultados, porque facilita a aceitação de seus produtos e serviços.

As empresas consideram como seus “atos podem ser percebidos pelos clientes, órgãos do governo, acionistas e pela comunidade em geral, bem como o impacto que o rumo de cada curso alternativo de ação pode produzir sobre os diversos interessados” (DAFT, 2002, p. 311).

Os argumentos em favor do trabalho de inserção de uma preocupação ética nas empresas dizem respeito à percepção e à identificação de demandas morais do público. A moralidade ou imoralidade de uma ação da empresa deve ser decidida de acordo com a avaliação do público. O locus da moralidade é sempre a sociedade. Sua reação às práticas e procedimentos de negócios atribuídos aos gestores constituem fator decisivo para o seu julgamento moral (DE GEORGE, 1990).

Cada vez mais, as empresas se preocupam com um comportamento ético que garanta qualidade em produtos e serviços, que proteja o ambiente, que atente para as necessidades dos empregados, clientes e investidores. A conduta ética se torna um bom negócio, na medida em que traz resultados econômicos compensadores.

Percebe-se que se a ética empresarial se afirma pela moralização dos negócios, é a moral da gerência seu lugar de referência. Em um artigo intitulado ‘Em busca do gerente moral’, Carroll (1987) retrata um gerente dotado de juízo moral, um homem que transcende o paradigma puramente econômico e legal da empresa, para entendê-la como um lugar em que existem múltiplas responsabilidades; sensível às expectativas da sociedade, ele sabe que deve ir além do compromisso monetário com os acionistas. Aquele que possui o juízo moral é descrito como portador de nada menos que seis características, ou capacidades operativas, que Carroll afirma serem: “imaginação moral”, “identificação e ordenação moral”,

“avaliação moral”, “tolerância à ambigüidade e discordância”, e “integração de competências gerenciais e competências morais”, “senso ou sentido de obrigação moral” (CARROLL, 1987, p. 13, tradução nossa).

Primeiramente, o gerente moral possui o que se chama “imaginação moral”: uma habilidade de perceber que “a rede de relações econômicas em competição é, também, uma rede de relações éticas e morais” (CARROLL, 1987, p. 13, tradução nossa). Quem possui esse tipo de imaginação é sensível às questões éticas envolvidas nas decisões de negócios e empenha-se em investigar as áreas em que as decisões e os comportamentos gerenciais têm chance de prejudicar as pessoas. A segunda característica é a aptidão de “identificação e ordenação moral”, que significa poder discernir a relevância de fatores morais que estão em jogo numa situação de decisão, bem como a habilidade de ver as questões morais como possíveis de serem manejadas. Esse tipo de aptidão, que, segundo Carroll, só pode se desenvolver pela repetição, é fundamental, pois uma decisão errada “expõe a empresa não apenas ao criticismo do público, como também a intermináveis ações legais” (CARROLL, 1987, p. 13, tradução nossa). A terceira característica é a “avaliação moral”, que reside na capacidade de julgar. São relevantes para esta característica: princípios claros, processos de balancear os fatores morais e a habilidade de antecipar as conseqüências morais e econômicas de uma decisão.

A quarta característica está na “tolerância à ambigüidade e discordância”. De acordo com Carroll (1987), muitos gerentes reclamam desse aspecto, sobretudo porque não entendem que uma decisão ética é tão ambígua quanto a grande maioria das decisões. Por estarem habituados a decidir sobre questões financeiras, comerciais etc., têm a impressão de que não estão lidando com ambigüidade nesses casos. A clareza, ao se deparar com questões éticas, necessita também de hábito para se enraizar. Assim, com a prática, elimina-se a impressão de insegurança que a ética provoca na maioria dos gerentes.

A quinta característica é a habilidade de “integrar competências gerenciais e competências morais”. Como diz Carroll, todos os escândalos, a que foram expostas as mais diversas empresas, são a culminância de uma seqüência de decisões, e seus resultados evidenciam que questões éticas estavam envolvidas:

O gerente amoral vê as questões éticas como isoladas e independentes das decisões e competências gerenciais, mas o gerente moral vê toda a decisão em curso, como uma decisão à qual deva ser integrada uma perspectiva ética. Esta visão, que vislumbra o futuro, é uma habilidade essencial para a gerência moral. (CARROLL, 1987, p. 14, tradução nossa)

O último aspecto que distingue o gerente moral é um “senso ou sentido de obrigação morais”, que constitui o fundamento de todas as demais capacidades. Este sentido implica a compreensão de uma preocupação com a imparcialidade, justiça e dever para com as pessoas, grupos e comunidade.

Carroll (1987) afirma que esse modelo de homem, designado como gerente moral, deve fornecer a base para o trabalho de auto-análise e introspecção de que os gerentes necessitam. Esse é o método pelo qual se movem da imoralidade em direção à moralidade. O trabalho pessoal e introspectivo dos gerentes é essencial, e parece mesmo preceder a educação moral em importância:

Muitos têm sugerido o treinamento em ética empresarial, que é uma prescrição de grande potencial. Entretanto, enquanto os gerentes sênior não abraçarem completamente os conceitos de gerência moral, a transformação cultural nas empresas, que é essencial para o florescimento de gestão ética, não irá acontecer. (CARROLL, 1987, p. 15, tradução nossa)

De acordo com Arruda, Whitaker e Ramos (2001), em todo o mundo, não apenas no Brasil, nota-se uma volta à moralidade. A empresa pouco transparente hoje não pode garantir sua sobrevivência no mercado. A honestidade, a lealdade, a competência são valores muito prezados por clientes, consumidores e fornecedores. Uma falha da empresa em algum desses princípios pode ser suficiente para que uma organização ligada a ela rompa seu contrato ou seus negócios por um bom tempo, ou para sempre.