As Prioridades Competitivas da Produção, segundo Garvin (1993), são
qualidade, flexibilidade, entrega, serviço ao consumidor e custo.
A seguir são analisadas as possíveis contribuições da GQT para cada uma delas, e poderá ser observado que há uma contribuição mais direta e evidente para as prioridades qualidade e custo.
Qualidade
A qualidade, segundo Slack et al (1997), envolve um aspecto externo que lida com a satisfação dos clientes, e um aspecto interno que lida com a estabilidade e a eficiência da organização. A GQT busca melhorias nestes dois aspectos.
As características da qualidade são muitas e de diversos tipos. Garvin (1993) as agrupou em oito dimensões: desempenho, características, confiabilidade, durabilidade, conformidade, assistência técnica, estética e imagem do produto.
Desse modo, podemos dizer que uma dimensão da qualidade consiste em um agrupamento de características específicas (ou conjunto de características) do produto que compõem um determinado aspecto da qualidade.
De modo geral, um produto ou serviço pode ser bem cotado em uma dimensão, mas mal classificado em outra; além disso, as dimensões podem ter pesos diferentes para os
consumidores e em muitos casos estão inter-relacionadas.
Para Toledo (1993), a ausência de algumas dimensões pode prejudicar a qualidade do produto, mas a sua presença isoladamente não garante que o produto seja competitivo. A satisfação dos clientes é com a qualidade total do produto, abrangendo todas as dimensões.
A GQT busca atingir todas elas, tendo como elementos centrais a busca da satisfação total dos clientes e a melhoria contínua dos processos e produtos. O objetivo da GQT é contribuir para que, através da qualidade, a empresa obtenha vantagem competitiva, na qual todos devem contribuir e se responsabilizar pela melhoria da qualidade (CERRA, 2000)
Flexibilidade
A flexibilidade é a capacidade de os sistemas de produção responderem eficazmente a mudanças. A maioria das operações precisa estar em condições de mudar de alguma forma para satisfazer às exigências de seus clientes. Especificamente, a mudança exigida por eles deve atender, segundo Garvin (1993), a três exigências: flexibilidade do produto, flexibilidade do processo e flexibilidade do volume.
Nas empresas há a necessidade de se desenvolver flexibilidade para que o sistema lide com mudanças que, mesmo previsíveis, ganham contornos de imprevisibilidade devido às incertezas do processo e à falta de coordenação (entre setores internos à empresa e entre a empresa e seus clientes, fornecedores e ambiente). Assim, torna-se desejável que a empresa procure evitar a necessidade de flexibilidade gerada internamente e gaste os esforços poupados no desenvolvimento de flexibilidades que o mercado demanda (CORREA e GIANESI, 1996).
A GQT pode reduzir incertezas do processo e falta de coordenação, possibilitando que a organização concentre esforços no desenvolvimento da flexibilidade demandada pelo mercado, contribuindo desse modo para esta Prioridade Competitiva da Produção.
A GQT pode reduzir as incertezas do processo treinando, educando e delegando responsabilidade aos funcionários da empresa, facilitando a resolução de problemas, buscando a melhoria contínua dos processos e produtos, aplicando ações preventivas para eliminar erros e desenvolvendo sistemas e procedimentos que apoiam qualidade e melhoria. E pode reduzir a falta de coordenação entre os setores internos da empresa disseminando as informações e aplicando uma linguagem comum para resolução de problemas; a falta de coordenação entre a empresa e seus fornecedores pode ser eliminada através de programas de desenvolvimento de fornecedores.
Conforme já mencionado, a Gestão da Qualidade Total teve suas origens com o surgimento do sistema de produção flexível e, portanto, fornece formas de organização do trabalho e da produção adequadas a este sistema de produção.
Entretanto, quanto à flexibilidade necessária para atender a uma demanda variável em termos de volumes, datas ou amplitude de produtos, o Just-in-Time (JIT) tem uma atuação mais direta. Através da redução de setup e do lead time obtém-se maior flexibilidade de volume e de produto. Além disso, os lotes pequenos também contribuem para a flexibilidade de volume, pois assim a empresa pode produzir a mesma quantidade de antes em produtos diferentes ou modelos diferentes. GQT pode ser considerada um programa complementar ao JIT, contribuindo indiretamente para esta flexibilidade (CERRA, 2000).
Entrega
Mover informações e materiais de forma ágil é fundamental para os sistemas de manufatura enxutos e os prazos curtos de atendimento a clientes mostram-se como uns dos principais e mais importantes critérios competitivos atuais.
A GQT busca prevenir o surgimento de problemas que podem resultar em atrasos nas entregas, contribuindo indiretamente para esta Prioridade Competitiva. Caso algum destes problemas ocorra, procura resolvê-los o mais rápido possível, devido ao treinamento e delegação de responsabilidade aos funcionários e uma linguagem comum para a resolução de problemas (CERRA, 2000).
A GQT também procura garantir a qualidade dos produtos fornecidos e, quando necessários, os retornos são processados rapidamente.
Serviços ao consumidor
Sob o ponto e vista da GQT, os serviços ao consumidor de modo geral são considerados importantes, devido à grande preocupação com a satisfação total dos clientes. Isto significa que, embora o objetivo seja produzir peças livres de defeitos, caso ocorram devem ser rapidamente repondidas (CERRA, 2000).
Assim, os clientes devem ser assistidos na resolução de problemas, bem como devem receber dados críticos e informações em geral que melhoram suas próprias operações e / ou produtos.
Custo
Segundo Cerra (2000), a alta qualidade dos processos e produtos, benefício que é proporcionado pela GQT, reduz refugos e reparos que a longo prazo geram menores custos de produção. Além disso, os trabalhadores não desperdiçam tempo e esforço com retrabalhos por serem devidamente treinados para a execução de suas tarefas. Na abordagem da GQT,
propõe-se que os custos com a melhoria da qualidade são em geral menores que aqueles resultantes de refugos, reparos e retrabalhos.
Segundo Garvin (1992), a melhoria da qualidade de conformação e a melhoria da produtividade podem ser atribuídas às mesmas raízes, pois menos retrabalho significa mais tempo destinado à fabricação de produtos aceitáveis, e menos sucata significa menos desperdício de matérias-primas. Para este autor, qualidade e produtividade parecem estar positivamente correlacionadas, especialmente quando a qualidade é medida como conformidade ou confiabilidade e a produtividade é medida como produtividade do trabalho ou produtividade total dos fatores.
Deming (1986) abordou este aspecto e o representou através de uma cadeia de melhorias, como ilustra a Figura5 a seguir.
Figura 5 Corrente de reação de Deming (Deming, 1986).
Deming baseou-se no desenvolvimento da indústria japonesa após 1950 no qual teve um importante papel e por isso conhecia bem. Vivenciou, também, o avanço da indústria japonesa sobre mercado americano.
Lederer (1995), estudando modelos para o retorno sobre o investimento em qualidade, mostrou que em mercados altamente competitivos, é comum as empresas não terem ganho econômico anormal sobre investimentos em qualidade porque os concorrentes, também, o fazem. A tendência é haver aumento de qualidade e de produção e diminuição de preços seguindo os custos. Por isso, as que não investem nessa área, possivelmente, serão forçadas a saírem do mercado. Por outro lado, firmas que, precocemente, implementarem programas da qualidade em mercados menos competitivos, podem conseguir ganhos
Melhoria de Qualidade
Os custos decrescem devido ao menor retrabalho, menos erros, menos demoras e problemas ocultos, melhor uso do tempo e
materiais Aumento da Produtividade Amplia o mercado com produtos de melhor qualidade e menor preço PERMANECE NO MERCADO Gera mais e mais emprego
econômicos significativos (corrente reativa de Deming). Ligações das práticas de gerenciamento da qualidade e o desempenho em satisfação do cliente em mercados altamente competitivos podem ser mais fracas do que as encontradas em ambiente menos competitivos. Inovações dos produtos, questões relacionadas aos custos ou capacidades de customização podem ser os diferenciais onde a concorrência é muito acirrada.
Resumindo, a qualidade foi uma vantagem competitiva por décadas, agindo conforme diagnosticado por Deming. Mas ao longo do tempo, à medida que as empresas de nível de qualidade mais baixo foram diminuindo o desnível, foi perdendo aos poucos essa força, mas permanecendo, ainda mais forte, o seu caráter de decisão estratégica como essencial para a sobrevivência da empresa, como se expressou Brown (1998) de forma contundente: “O desempenho em qualidade separou e continuará a separar “vencedores” de “perdedores” no mercado.