Rift Architecture

Pelos dados coletados na pesquisa, fica nítido haver espaço para MVNOs com propostas de valor ligadas a diferenciação, principalmente relacionadas ao atendimento e ao alinhamento de produtos, comunicação e distribuição a um nicho específico do mercado, seja para o público consumidor (B2C) ou corporativo (B2B).

No entanto, o modelo não deslancha e o principal inibidor parece ser o desinteresse do GSR decisivo para a implantação de iniciativas desse tipo, as Operadoras, que ora estão buscando melhorias para seu modelo integrado, que ainda apresenta dificuldades de performance, e ora estão absorvidas por processos de mudanças internas que tiram o foco das potenciais oportunidades de negócio.

Por outro lado, já foi mencionado aqui que o GSR Candidatos a MVNO perdeu o ímpeto inicial de busca por negócios no setor por falta de um modelo regulatório que combinasse de maneira mais equilibrada as obrigações de TM advindas do Regulamento, com a participação nas decisões estratégicas do negócio de TM. Este seria o motivador principal do afastamento de bancos e varejistas, entusiastas desde as discussões iniciais sobre o modelo MVNO.

Para alterar esse cenário, um maior nível de intervenção do regulador, forçando as Operadoras a negociar em condições econômicas mais favoráveis aos Candidatos a MVNO, seria uma alternativa plausível, porém pouco aderente às tradições culturais brasileiras. A outra possibilidade, mais alinhada com o cenário de negócios de TM no País, é a estruturação das Operadoras para receber MVNOs com menor impacto.

Ao desenhar as alternativas para o modelo, como já mencionado anteriormente, a Anatel certamente negligenciou os estágios intermediários de investimento e obrigações regulatórias, mas teve também grandes acertos, sendo o mais notável e nem sempre observado, a possibilidade de integrar várias MVNOs Credenciadas a uma Operadora através de MVNEs.

Este desenho de negócio, se tratado com a atenção devida por Operadoras e MVNOs, pode equacionar os processos de integração de MVNO, através da redução dos investimentos e menor prazo de payback, de forma a fomentar uma maior adoção.

Figura 14: Cadeia de valor com MVNOs conectadas a uma única MVNE, e opções futuras das MVNOs para ampliar presença em TM

Fonte: adaptado pelo autor de ANDERSON; WILLIANS, 2004.

Cada Operadora poderia se integrar inicialmente a uma MVNE, que por sua vez se conectaria a várias MVNOs, incluindo as de M2M, que podem auxiliar no rápido retorno para a cadeia, inclusive remunerando essa integração da MVNE com a Operadora. Para todas as MVNOs o processo de integração seria mais fácil e rápido, já que não dependeria de priorização junto à Operadora, e sim de customizações e parametrizações da MVNE. A MVNE poderia assumir não apenas esse papel de integração técnica, mas também de operacionalizar e gerir o que não fosse de interesse das MVNOs e das Operadoras, e em última análise, atuar como representante comercial das Operadoras para essa linha de negócio.

Ao longo do tempo, esse processo permitiria ao mercado absorver as melhores propostas de valor, criando cases brasileiros de sucesso, e para várias dessas MVNOs, o caminho de uma maior influência no negócio de TM naturalmente levaria para a busca de uma nova licença de MVNO Autorizada, ou mesmo o questionamento sobre o modelo regulatório, com pressão

sobre a Anatel e negociações que podem levar tanto a uma revisão das obrigações da Autorizada, quanto ao surgimento dos modelos intermediários que faltam à norma atual.

De especial interesse para a análise de futuro do modelo é compreender o interesse dos bancos como Candidatos a MVNO. A pesquisa de campo trouxe uma pequena amostra de como a indústria de TM ainda interpreta equivocadamente o interesse do setor financeiro: ao citar possíveis ganhos para os bancos com o modelo MVNO, o Gerente Geral da Conecta menciona que a capilaridade de agências bancárias seria uma ótima sinergia com os pontos de presença exigidos pela regulação de MVNO. Na verdade, os bancos buscam reduzir seus custos com atendimento humano nas agências, e um dos valores centrais que veem na combinação entre MVNO e Mobile Banking/ Payment (MBP) é exatamente direcionar o maior número possível de interações com clientes para um canal remoto e que passaria a ter custo baixo, o telefone celular.

Esse conceito, o de MBP a custos inferiores que em negociações com Operadoras tem sido experimentado por vários bancos ao redor do mundo: Bankinter e Santander (Espanha), Sparkasse (Alemanha), Rabobank (Holanda), BRE Bank (Polônia), PosteMobile (Itália), entre outros. Este arranjo de negócios também afeta a integração entre os diversos parceiros, por exemplo, na interoperabilidade do sistema. Como observaram Diniz et al (2012), “se todos os bancos se tornassem MVNOs, as diretrizes de implantação da infraestrutura de Mobile Payment sofreriam uma mudança completa no País” (DINIZ; ALBULQUERQUE; CERNEV, 2012, p. 16).

Como a indústria de serviços financeiros, similarmente ao que ocorre com Telecom, opera de maneira integrada e com controle das diversas etapas da Cadeia de Valor, modelos regulatórios como o MVNO Credenciado dificilmente seriam atraentes, por impossibilitar, por exemplo, a definição de produtos de TM, e uma garantia de níveis de serviço (SLA) das atividades de valor da Operadora, levando a riscos de imagem, e ainda aumentando consideravelmente os custos associados ao relacionamento com seus clientes (ligações ao call

center, por exemplo).

Já o modelo Autorizado, ainda que permita a formatação de produtos e preços próprios da MVNO e uma maior interferência na qualidade da prestação de serviços de TM, traz consigo investimentos elevados (infraestrutura e equipes operacionais de TM) e o nível de obrigações

similar ao das Operadoras, que implica em estruturas de negócio para absorver tais atividades. Este cenário, somado às incertezas sobre a demanda, faz com que a aposta em MVNO seja elevada para instituições culturalmente avessas a risco como os bancos tradicionais.

Claro que há exceções, e talvez o mais contundente exemplo seja o Rabo Mobiel, primeira iniciativa dessa fusão entre MBP e MVNO no mundo. Criada em 2006 dentro do Rabobank, segundo maior banco da Holanda, o Rabo Mobiel nasceu como uma continuidade da estratégia do banco de direcionar para o telefone celular seu relacionamento com clientes. Com uma postura arrojada, a MVNO tem planos pré e pós-pagos e diversas iniciativas inovadoras que tiram proveito da mobilidade e praticidade do celular: aplicativos para transferências entre contas focados na “divisão da conta” de restaurantes, convênios para pagamentos de cantinas escolares, estacionamento, transporte e vending machines via NFC. Além da experiência no país de origem, o Rabo Mobiel já exportou sua plataforma e know-

how para Zâmbia, Ruanda e Paraguai, entre outros países.

No Brasil, no entanto, parece mais provável que instituições financeiras menos tradicionais que os grandes bancos comerciais se envolvam com o negócio de TM: financeiras, operadoras de cartão private label e de cartão pré-pago são algumas possibilidades, por serem justamente organizações com estratégias voltadas para o público atualmente fora do sistema financeiro (não bancarizados). Um caso em particular pode ganhar força, o dos Correios: a exemplo do que ocorreu na Itália, a empresa estatal de postagem tem se diversificado (SUND, 2011), e um setor que tem sido fortemente analisado para sua participação é exatamente TM, via modelo MVNO. Como já opera serviços financeiros através do Banco Postal (atualmente associado ao Banco do Brasil) e de produtos como o Vale Postal, os Correios também poderiam construir um modelo de serviços integrados via celular.

Ao permitir uma gestão unificada dos serviços financeiros e de TM, MVNO pode simplificar a complexa Cadeia de Valor de MBP, e assim contribuir para a estratégia de diversas empresas do segmento financeiro interessadas nessa linha de negócio, e ainda, a estratégia mais ampla de inclusão financeira fomentada pelo Banco Central e pelo Governo Federal.