De acordo com Melchíades Terciotti, diretor comercial da empresa, a organização realiza o planejamento estratégico há 18 anos, desde 1988, com revisões regulares a cada dois anos e revisões mais profundas a cada quatro anos. Nestas revisões mais profundas, como a que terminou no primeiro semestre de 2006, a Nova América S.A. – Agroenergia conta com o suporte de empresas de consultoria, como a Dextron Management Consulting. As consultorias têm como objetivo auxiliar nas reflexões estratégicas da organização e evitar o que ele chama de vícios de raciocínio.
Do processo de planejamento estratégico participam o diretor presidente, Roberto de Resende Barbosa, um dos acionistas da empresa, os diretores e os gerentes da unidade estratégica de negócios. Marcelo Avanzi afirma participarem até 35 pessoas quando todos se reúnem ao mesmo tempo. Segundo Sérgio Alves Teixeira, gerente de marketing, a presença de Roberto de Resende Barbosa é essencial e imprescindível, não só pela última palavra nas decisões como também pela visão e liderança do processo. O planejamento serve principalmente para refletirem sobre seus valores, crenças, foco de atuação e portfólio de produtos e marcas. O processo de planejamento estratégico não acontece anualmente por falta de necessidade de grandes mudanças nos planos, o que considerariam uma imperfeição dos planos anteriores, segundo Terciotti. Decisões estratégicas em geral, entretanto, são tomadas normalmente fora do ciclo de planejamento bienal, afirma Teixeira, caracterizando a tomada de decisão estratégica contínua, ainda que não necessariamente relacionada a grandes mudanças de direcionamento.
A última revisão, advinda precisamente de uma necessidade de transformação da empresa, refletiu a compra da marca União da Copersucar e aproveitou para redefinir a missão e a visão do grupo. O discurso do diretor comercial Melchíades Terciotti é claro ao afirmar várias vezes
que na empresa nada é estanque e que a necessidade de transformação é uma realidade, indicando a cultura de mudança contínua da organização, ou pelo menos a aceitação de tal fato.
Entre as etapas do planejamento estratégico constam a revisão de valores culturais e objetivos, análise pormenorizada de mercados e concorrentes, estudo de tendências diversas da indústria, diagnóstico da situação, elaboração de metas e estudo de suas viabilidades e o estabelecimento de objetivos estratégicos. Técnicas diversas são utilizadas, trazidas principalmente pelas consultorias, como análise SWOT, de fatores críticos de sucesso, FCS, e análise industrial de Porter (1991).
De acordo com Terciotti, com base em análises e estudos de tendências de mercado, nacional e internacional, e conforme o perfil de atributos, valores e competências que a empresa possui, associado aos anseios dos acionistas do grupo, levanta-se possíveis caminhos a serem trilhados e estima-se seus potenciais retornos. A palavra final vem dos acionistas. Sérgio Teixeira também fala na combinação das oportunidades do ambiente com os pontos fortes da empresa para fins de formulação da estratégia organizacional.
Em relação ao conhecimento do conceito de estratégias competitivas genéricas, apenas a liderança de custos e a diferenciação, da tipologia de Porter (1991), foram citadas pelos entrevistados Terciotti e Teixeira. Citam a agregação de valor como estratégia básica e a redução de custo por meio principalmente da escala. A agregação de valor refere-se à estratégia de diferenciação de Porter (1991), já que inclui agregar valor percebido que o cliente final aceite pagar mais por ele, segundo Terciotti. O preço-prêmio a ser cobrado no segmento varejista, entretanto, varia de região para região do país. Marcelo Avanzi, por sua vez, desconhece o conceito, citando o mercado de atuação da empresa como sua estratégia, ou então se refere ao objetivo geral de crescimento.
A marca de açúcar União Pró, destinada ao segmento industrial, ilustra o conceito de agregação de valor da empresa. A Nova América S.A. – Agroenergia oferece, além da tradicional marca lançada em 1910, serviços de apoio de engenheiros de alimentos, logística estruturada e pontual, certificações de qualidade de fabricação, adaptação do produto a necessidades específicas dos fabricantes de alimentos, garantia de fornecimento o ano todo e acompanhamento via internet das transações comerciais realizadas (NOVA AMÉRICA,
2006a). Procuram, assim, tornar o produto singular e valioso para os clientes por meio de diferenciações diversas, cobrando um preço-prêmio por isso. Todo o esforço, segundo Teixeira, é empreendido para escapar da imagem e da percepção do produto açúcar como uma mera commodity.
Convém ressaltar a operação integralmente verticalizada do grupo Nova América, desde a produção da matéria-prima cana-de-açúcar, passando pela moagem e refino, até a comercialização e industrialização. Todos os três entrevistados e o próprio Roberto de Resende Barbosa indicam que a estratégia de produção da matéria-prima e industrialização passa pela redução de custo contínua por meio basicamente da escala de operações. Até a fase de refino do açúcar, esta é a ênfase nas operações. A partir das etapas de refino, que podem ser subdivididas em várias, quando o produto pode ser adaptado para aplicações específicas, a empresa passa a operar sob a estratégia de agregação de valor ou diferenciação, ambos os termos utilizados de forma intercambiável pelo diretor comercial. Segundo Terciotti, a empresa tem flexibilidade para a produção de diversos padrões específicos de açúcar. Esta estratégia de agregação de valor passa assim a ser empregada em seguida também na comercialização e distribuição do açúcar por meio de diferentes produtos e marcas, de logística de distribuição e de agregação de serviços diversos.
A peculiaridade de buscar tanto a diferenciação quanto a redução de custos ao longo da cadeia de produção do açúcar não causa transtornos à empresa, segundo o gerente de marketing Sérgio Alves Teixeira.
Terciotti ressalta que a redução de custos não é o foco central da empresa, ainda que seja bastante importante, já que a empresa trabalha com commodities e ter eficiência e custo competitivo torna-se por isso fundamental. Mas é a agregação de valor ou diferenciação a característica estratégica mais marcante da Nova América S.A. - Agroenergia, que passa a ser incorporada a partir do açúcar cristal a granel, ou seja, a partir das primeiras etapas industriais de refino do açúcar em diante, envolvendo a comercialização e a distribuição do produto.
Como Terciotti considera a empresa bastante segmentada, com uma clara separação de suas áreas industrial situada no interior de São Paulo e comercial localizada na capital, ele diz não perceber conflitos entre a diferenciação e a redução de custos.
A empresa busca também o desenvolvimento do mercado de food service, definido como a alimentação fora do lar, que cresce a taxas de cerca de 15% ao ano, segundo Sérgio Teixeira, enquanto que o segmento varejista evolui a taxas de menos de 2% ao ano. O mercado de food
service é representado pelos restaurantes do tipo fast food, padarias, confeitarias, caterings,
bares e restaurantes em geral.
A marca União, segundo Teixeira, tende a ter seu portfólio aumentado, devendo assumir o papel de líder inovadora da indústria de açúcar no varejo e também no segmento industrial. Segundo Terciotti, se antes a marca estava para o produto, que tinha a prevalência, hoje, com a aquisição da União, é o produto que passa a estar para a marca. Assim a Nova América S.A. – Agroenergia passou a ser uma gestora de marcas relevantes na indústria de açúcar, assumindo tal responsabilidade e estando consciente das transformações que isso acarreta. Sérgio Teixeira cita a gestão da complexidade da empresa, derivada de todas as transformações que vêm ocorrendo, como o maior desafio da organização a partir de 2006.