Segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001), qualquer lista de verificação incluindo às diversas abordagens existentes sobre processos de mudanças é mais importante do que tentar escolher a melhor destas abordagens. Segundo os autores, o importante é ter disciplina sobre como fazer a mudança e não sobre o que fazer. Dessa forma, não será adotado nenhum
modelo específico, e sim a criação de uma lista de verificação, contemplando as abordagens dos diversos autores da área, apresentados neste capítulo.
A revisão da literatura apresentada neste capítulo revelou temas comuns a serem investigados, na qual serão utilizados como uma das bases para a elaboração do roteiro de entrevista da pesquisa. Tais temas se encaixam nos três principais elementos de um processo de mudança, que correspondem ao: a) disparo; b) suas atividades de gestão e c) os resultados da mudança proveniente dos dois elementos anteriores. Tal classificação é observada na maioria das abordagens existentes sobre o tema, em especial destaque a de Adcroft, Willis e Hurst (2008) destacada no início do capítulo.
Em relação ao primeiro e terceiro elemento de um processo de mudança, que correspondem respectivamente aos disparadores (entradas) e resultados (saídas) deste processo, constata-se indícios que comprovam a existência de relações entre tais elementos e áreas-chave da excelência logística, sendo estas: a orientação estratégica, a medição de desempenho, os sistemas de informações, a integração interna de processos da empresa e a integração com parceiros externos. O escopo desse trabalho reside em explorar tais relações.
Já no que concerne ao segundo elemento de um processo de mudança, ou seja, a sua gestão, a revisão bibliográfica revelou temas comuns entre os autores estudados, sendo estes:
• Primeiro, a liderança. Constata-se que a mesma tem uma função-chave a desempenhar, inspirando a mudança através da organização e garantindo que a mesma seja implantada. Autores como O’Laughlin e Copacino (1994), Michigan State University (1995), Guha et al. (1997), Kotter (1997), Bechtel e Squires (2001) e Paton, Beranek e Smith (2008), entre outros, apontam a liderança como um fator-chave para o desenvolvimento de competências críticas na organização, facilitando a capacitação para a mudança.
• Três considerações sobre liderança devem ser destacadas. A primeira se refere a importância de um líder que represente a logística frente à demais áreas funcionais participantes do processo de mudança na empresa. A segunda é a existência de um líder com autoridade e competência suficiente para liderar o processo de mudança e a terceira se refere ao uso da credibilidade obtida com o alcance das metas de curto prazo para motivar os agentes de mudança, fator preponderante para que o processo de transformação não pare no “meio do caminho”.
• O segundo tema comumente encontrado na literatura sobre gestão de mudanças, como pôde ser visto ao longo deste capítulo, corresponde à comunicação da visão e dos objetivos da mudança a todos os participantes da mesma, incluindo os parceiros externos e todas as áreas funcionais da empresa (O’LAUGHLIN e COPACINO, 1994; HEWITT, 1994;
MICHIGAN STATE UNIVERSITY, 1995; GUHA et al., 1997; KOTTER, 1997; PATON, BERANEK e SMITH, 2008; BECHTEL e SQUIRES, 2001). A comunicação deve ser adequada aos receptores, ou seja, devem ser utilizados meios de comunicação adequados à capacitação dos receptores das mensagens, garantindo que as informações sejam disseminadas a todos aqueles que participam do processo de mudança, sem exceções.
• Terceiro, o treinamento e capacitação para a mudança. Permite que os participantes atuem conforme os requisitos do projeto de mudança. Além disso, o treinamento é essencial para a criação de uma consciência inicial entre os líderes para a necessidade de se gerenciar a mudança, garantindo assim o sucesso de processos de mudanças. Tal capacitação é freqüentemente alcançada através da aplicação de cursos formais, seminários e conferências (O’LAUGHLIN e COPACINO, 1994; HEWITT, 1994; KOTTER, 1997; PATON, BERANEK e SMITH, 2008; BECHTEL e SQUIRES, 2001).
• O quarto tema refere-se à concessão de recompensas aos participantes da mudança pelos resultados alcançados. Para Hewitt (1994), tais recompensas devem ligar aspectos humanos e culturais, os requisitos técnicos para a mudança e a necessidade de resultados de negócios demonstráveis. Ressalta-se ainda que as recompensas não devem ser necessariamente monetárias, e sim possuir um significado para quem as recebem (BECHTEL e SQUIRES, 2008). A concessão de recompensas ou reconhecimento dos participantes da mudança transformam pessoas neutras em aliados e aliados relutantes em aliados ativos, ajudando a minimizar as resistências em relação à mudança (KOTTER, 1997).
• O quinto tema citado por grande parte dos autores é a participação de agentes externos em processos de mudanças, sendo destacados por Bowersox et al. (1992), Kotter (1997) e Bechtel e Squires (2001). Para estes autores, a participação de consultores na auditoria de resultados e nas discussões sobre o mercado faz parte de um conjunto de ações para aumentar o senso de urgência necessário a uma gestão de mudanças eficaz. Além disso, é raro encontrar empresas que tenham internamente todos os recursos necessários à mudança. A participação crescente de fornecedores e clientes também é comumente destacada na literatura, podendo esta ocorrer do planejamento até o final do processo de implantação da mudança.
• Um tema final sobre gestão de mudanças é o uso e aplicação de ferramentas e técnicas de gestão, dando o suporte necessário ao processo de implantação da mudança, auxiliando os gestores na tomada de decisões, conforme destacado no item 3.1.1.
O conteúdo exposto neste capítulo permitiu a construção de uma lista de verificação com justificativas na teoria, sendo destacada no Quadro 3.1.
Elemento do processo de mudança Objetivo Questões D IS P A R O D A M U D A N Ç A Identificar e caracterizar as interfaces existentes entre áreas-chave da excelência logística e o disparo do processo de mudança logística. (EARL, 1994; KOTTER, 1995; MICHIGAN STATE UNIVERSITY, 1995; RENTES, 2000; KALLIO, SAARINEN e TINNILÄ, 2002; STANLEIGH, 2007; VOS et. al, 2008; ADCROFT, WILLIS e HURST, 2008).
A mudança foi disparada visando:
atender a estratégica logística da empresa?
impactar no desempenho ilustrado por indicadores logísticos?
otimizar o uso e aplicação ou a adoção de novos sistemas de informações e/ ou módulos associados na logística da empresa?
aumentar a integração entre os processos internos da empresa?
melhorar a integração e relacionamento com os parceiros externos? G E ST Ã O D A M U D A N Ç A 1. Liderança Identificar a existência de grupo(s) de liderança (com a presença do gestor logístico) e equipes de mudanças, caracterizando sua composições/ estruturações e formas de atuação na mudança. (O’LAUGHLIN e COPACINO, 1994; MICHIGAN STATE UNIVERSITY, 1995; GUHA et al. (1997), KOTTER, 1997; BECHTEL e SQUIRES, 2001 e PATON, BERANEK e SMITH, 2008).
A mudança contou com a participação de equipes de mudanças? Existiam líderes destas equipes?
Quais eram os cargos/ funções e o grau de capacitação: dos líderes das equipes de mudança?
dos membros das equipes de mudança?
Havia a participação de gestores logísticos no grupo de liderança? Os líderes buscaram motivar os agentes de mudança no curto prazo?
2. Comunicação
Identificar se os objetivos e visão da mudança foram comunicados a todos os participantes da mudança, sem exceção, apontando os principais meios de comunicação utilizados. (O’LAUGHLIN e COPACINO, 1994; HEWITT, 1994; CLM, 1995; GUHA et al., 1997; KOTTER, 1997; PATON, BERANEK e SMITH, 2008; BECHTEL e SQUIRES, 2001).
A visão e os objetivos da mudança foram comunicados: a todos participantes internos da empresa?
aos parceiros externos, tais como fornecedores e clientes? Quais os meios de comunicação utilizados?
Elemento do processo de mudança Objetivo Questões 3. Treinamento e capacitação Identificar quais participantes foram
treinados e como ocorreu o treinamento. (O’LAUGHLIN e COPACINO, 1994; HEWITT, 1994; KOTTER, 1997; PATON, BERANEK e SMITH, 2008; BECHTEL e SQUIRES, 2001).
Todos os participantes da mudança receberam treinamento ou houve alguma exceção?
Como foi o processo de capacitação para a mudança?
4. Concessão de