Uma das funções da direção administrativa de uma instituição educacional é deliberar sobre os assuntos relacionados à boa administração, com a determinação do cumprimento das metas, objetivos e fiel seguimento dos valores da instituição, visando realizar a missão institucional. É também de responsabilidade da direção traçar as diretrizes estratégicas para a instituição e determinar a execução dessas diretrizes que foram estabelecidas no planejamento estratégico.
A partir do momento que o setor de retenção fizer parte do planejamento estratégico da instituição, as metas e os objetivos traçados pela direção executiva devem ser cumpridos e passam a fazer parte do planejamento institucional. O executivo que tiver o setor de retenção sob sua responsabilidade, terá a tranquilidade para fazer o seu planejamento futuro, porque terá a convicção de que o setor não sofrerá nuances administrativas de uma gestão para outra, haja vista que se cumpre uma determinaçao da direção executiva. O executivo sabe que tem o dever de seguir a hierarquia, respeitando, desse modo, as funções que lhe foram atribuídas.
Pela natureza de suas funções cotidianas, o setor de retenção interagirá com todos os outros setores acadêmicos e administrativos da instituição.
Em aditamento a isso, a direção executiva deverá apoiar totalmente o setor para que este consiga interagir livremente com os setores acadêmicos e possa executar as ações necessárias para o fiel cumprimento de seus objetivos e metas,
quais sejam: a manutenção do alunado desde o ato da matrícula até a obtenção de sua titulação.
A retenção do aluno está diretamente relacionada com a qualidade do processo seletivo. Quanto mais difícil for o acesso ao curso, maior será o índice de retenção. Desse modo, o setor de retenção deverá interagir com o departamento de marketing, pois é fundamental que o processo seletivo seja bem divulgado e possa atrair o maior número de candidatos possível. Quando maior o número de alunos, melhor qualificada será a seleção, o que contribuirá para a permanência do aluno. O marketing poderá fornecer um perfil sócio-econômico do aluno aprovado para que o setor de retenção faça um estudo preditivo das váriáveis que oferecem risco de o aluno evadir.
Assim que o aluno classificado for recepcionado, o setor de retenção deverá negociar com a direção acadêmica da unidade universitária ou faculdade a aplicação de um teste preliminar, com o objetivo de detectar a necessidade de nivelamento acadêmico desse aluno que, normalmente, chega ao ensino superior com defasagem de conhecimentos básicos. Nesse momento, deverão ser desenvolvidas atividades acadêmicas que contribuam para a interação social desses alunos.
Assim que forem iniciadas as aulas, os coordenadores deverão acompanhar seus alunos por meio de um painel de monitoramento de frequência. Duas ou três ausências consecutivas são sinais de riscos relevantes de que esse aluno poderá estar encontrando dificuldades para entender o conteúdo das aulas. Nessa ocasião, os coordenadores deverão escolher monitores para ajudar os alunos que tenham dificuldades em acompanhar as aulas.
Esses alunos poderão ter dificuldades de efetuar o pagamento das mensalidades e precisam de financiamento para seus estudos. O estafe administrativo da escola deverá oferecer a solução financeira mais adequada à realidade do aluno para que ele não interrompa seus estudos.
A enumeração de ações acima tem o objetivo de demonstrar que o campo de atuação do setor de retenção numa instituição educacional é bastante amplo. Muitas vezes, o setor de retenção pode enfrentar resistência de uma ou de outra área.
Nesse momento é fundamental que haja apoio da direção executiva para que o trabalho possa fluir adequadamente. Se não houver esse apoio, o projeto estará fadado ao insucesso.
3.4 O engajamento do corpo docente e estafe administrativo na efetivação da retenção nas instituições de ensino superior
É de primordial importância estabelecer, desde o início, que o projeto de implantação do Setor de Retenção não tem uma autoria única. Todos devem ser corresponsáveis pelos êxitos e eventuais fracassos na implementação do empreendimento.
Examinando a literatura internacional disponível, assim como as poucas experiências vivenciadas no Brasil, constatou-se que a implantação do setor de retenção começa com um número reduzido de pessoas oriundas da universidade e da administração da mantenedora. Esta estratégia é compreensível, uma vez que é mais fácil convencer um pequeno número de pessoas do que um contigente maior.
De qualquer modo, é de extrema importância que o projeto conte com o apoio incondicional da direção executiva e acadêmica da instituição, conforme foi mencionado no item anterior.
Sabe-se que em uma instituição educacional cada funcionário, quer seja da parte acadêmica, quer seja da parte administrativa, tem suas funções rotineiras. Às vezes, o dia torna-se muito curto para desenvolver todas as funções. Como convencer um funcionário envolvido numa rotina estafante a assumir outras responsabilidades extras?
Existe uma experiência bem-sucedida no Instituto Presbiteriano Mackenzie, mantenedor da Universidade Mackenzie, iniciada há aproximadamente um ano, que tem se pautado pela sua relevância social para a comunidade. Embora se saiba que
há um aspecto econômico determinante por parte da instituição, acredita-se que mais determinante ainda é preservar a imagem da instituição perante seu público como uma instituição que se preocupa com o bem-estar e seu sucesso na vida social e profissional desse aluno.
Tem-se obtido bastante êxito no engajamento do corpo docente e do estafe administrativo da instituição, objetivando atingir as metas estabelecidas. Futuramente, o cumprimento dessas metas poderá ser atrelado à remuneração variável com base na produtividade que será premiada, tanto no cumprimento das metas acadêmicas, como no atingimento das metas administrativas. Quando não for possível implantar a meritocracia, em virtude de eventuais fatores legais que precisam ser harmonizados com a natureza filantrópica da instituição para o fim de distribuição de resultados, a missão da instituição deve ser invocada, porque esta é a razão de sua existência e, sendo essa a razão da sua existência, todos devem cooperar para que essa missão seja cumprida e a sustentabilidade financeira da instituição não seja comprometida.
Essa curta experiência tem, surpreendentemente, demonstrado que a cada dia de trabalho nesse projeto, a instituição, felizmente, tem conseguido mais adeptos para a nobre função de educar o aluno que ela recebe até a conclusão de seu curso superior.
3.5 Divulgação dos resultados da retenção
É cediço que, por determinação da legislação educacional americana, todas as instituições públicas e privadas são obrigadas a divulgar os seus índices de retenção ao público, de modo que os potenciais alunos tenham acesso a esses dados antes de escolher a instituição educacional para estudar.
Conforme já mencionado, em 1960 J. Summerskill efetuou uma análise dos estudos sobre retenção que acabou publicando em 1962, demonstrando que em cada tipo de instituição, os índices de retenção institucional variavam de 18% a 88%. Ele fez alusão à necessidade de uma fórmula para medir a retenção, de modo que os índices relatados pudessem ser precisamente comparados. Cinco décadas depois, uma fórmula padrão ainda não foi universalmente aceita. No entanto, o governo americano estabeleceu uma definição federal do índice de graduação como parte da Lei do Direito de Conhecer do Aluno e da Segurança no Campus (Student Right-to-Know and Campus Security Act Pub. L. 101-542).112
O Comitê Gestor tem como uma de suas tarefas encaminhar ideias dessa natureza à Reitoria e à Direção Executiva para que sejam apresentadas ao Sindicato das Instituições de Ensino, no sentido de submeter ao Governo Federal um projeto objetivando aprimorar o sistema educacional brasileiro.
O aluno universitário é o principal interessado nas informações sobre os índices de retenção da futura instituição educacional que irá cursar. Os índices de retenção são sinais indicativos da qualidade dos serviços que está sendo prestada ao aluno.
Assim que o aluno tiver feito a escolha por sua instituição, essa deverá desenvolver pesquisas para saber o nível de satisfação de seu alunato. Os próprios alunos podem prestar relevantes informações sobre o estado das instalações físicas da instituição, assim como, sobre a qualidade dos serviços acadêmicos e administrativos que lhes estão sendo prestados. Desse modo, a reclamação deverá ser recebida e interpretada, pelo Setor de Retenção ou pela CPA – Comissão Própria de Avaliação, como uma manifestação legítima da insatisfação com os serviços prestados e exigir do responsável pela instituição as providências imediatas para resolução do problema.
À medida que esses alunos transmitem seus sentimentos de desconforto por motivos pessoais, por razões inerentes à instituição, o Setor de Retenção tem a
responsabilidade de tabular essas informações por tipo de relato, identificando a origem e os agentes envolvidos. Caso a reclamação seja sobre algum membro do corpo docente, o coordenador do curso deverá ser acionado imediatamente para buscar a conciliação entre o aluno e o professor e evitar a evasão desse aluno.
Caso não seja possível reportar as inquietações diariamente aos agentes envolvidos, recomenda-se que seja elaborado um relatório com periodicidade quinzenal ou mensal, para que o agente causador da inquietação corrija os erros apontados imediatamente, com o fim de manter o aluno satisfeito e motivado para conclusão de seus estudos.
A alta direção da instituição educacional, a reitoria, os diretores de departamentos e os coordenadores de cursos deverão receber um relatório completo do número de alunos que cancelaram ou trancaram suas matrículas e as razões que motivaram suas decisões. O Setor de Retenção deverá informar os números de alunos retidos que foram convencidos a permanecer na instituição e como foi revertida a posição inicial do aluno de trancar ou cancelar.
Defende-se aqui a ideia de um Comitê Gestor, legitimado pela cúpula administrativa e reitoria, composto de membros de ambas as instâncias, que atue nessas causas no intuito de corrigir as falhas e aprimorar os serviços prestados ao alunado.
3.6 Sistemas para ajudar na administração e compilação de dados
De modo geral, as instituições educacionais obtêm muitas informações úteis sobre o perfil demográfico, socioeconômico e a linhagem de seu alunado quando este preenche o formulário de inscrição para o processo seletivo do vestibular. No entanto, não desenvolveram ainda o hábito de utilizar essas informações de maneira
sistemática para que sejam armazenadas num único banco de dados e utilizadas para desenvolver estudos sobre os perfis de alunos, com características de evadir nos primeiros anos de cursos.
Em viagem realizada aos Estados Unidos em outubro de 2012 e 2013, para participar das edições do 8º e do 9º Simpósio Nacional Anual para Troca de Informações sobre Retenção de Alunos (CSRDE), organizado pela Universidade de Oklahoma, reunindo aproximadamente 550 faculdades e universidades que se dedicam a compartilhar informações, conhecimento e inovação que ajudam desenvolver a retenção e o sucesso dos alunos universitários, verificou-se que as instituições representadas naquele evento utilizam programas de computadores especializados em retenção.
Empresas especializadas na produção de programas de computadores voltados para retenção, tais como: Starfish, www.startishsolutions.com, ProRetention, www.proretention.com/uk/, Map-Works, www.webebi.com/mapworks, oferecem soluções interessantes, no sentido de identificar o perfil do aluno que acaba de ingressar no curso superior, informar os resultados das avaliações feitas desses alunos para uma solução na correção dos pontos fracos dos mesmos, coordenar entrevistas com os alunos que requeiram maior atenção e efetuar as intervenções necessárias para correção dos problemas, gerenciar o esforço de retenção no campus universitário e propiciar capacidade técnica para avaliar os resultados, assim como, avaliar as melhorias alcançadas nos esforços empreendidos para a permanência do aluno e seu êxito na obtenção da titulação.
Alguns desses sistemas são equipados com ferramentas de gerenciamento com alerta antecipado, tais como: bandeirolas que sinalizaram alunos que possuem faltas frequentes, notas baixas, não comparecimento aos encontros com coordenadores, monitores e tutores. Esses sinalizadores facilitam a ação dos coordenadores de cursos que poderão agir imediatamente ao aparecimento desses sinais, antecipando as providências que seriam tomadas após o resultado das provas ou término do semestre letivo.
Como as instituições brasileiras são bastante incipientes no campo da retenção, elas ainda não tiveram a oportunidade de desenvolver ferramentas para buscar as soluções adequadas para suas necessidades específicas. No entanto, assevera o antigo e velho adágio que a necessidade é a mãe da invenção, começa- se a buscar as soluções caseiras para as necessidades.
O BI – Business Intelligence, Inteligência do Negócio é uma ferramenta que transforma dados em informações e por meio das descobertas, transforma as informações em conhecimento. Essa ferramenta poderá ser utilizada para organizar e transformar grandes volumes de dados, relativos aos candidatos aprovados no exame de vestibular, em informações úteis para conhecer melhor o perfil do grupo de alunos que oferece risco de evasão. A segregação dessas informações facilita as ações a serem executadas, considerando que a análise recairá somente nos alunos que oferecem risco, otimizando o tempo e melhorando a eficácia das ações. As instituições educacionais que souberem fazer uso das informações de maneira inteligente sobre seu alunado, a partir de uma análise preditiva do comportamento dos seus discentes, sobrepujará os momentos de crises e superará seus concorrentes que não utilizarem eficazmente essas informações.
Com o objetivo de individualizar a análise, pode-se também recorrer à poderosa ferramenta denominado CRM – Customer Relationship Management, Gestão de Relacionamento com o Cliente, que visa explorar o relacionamento com o alunado, com o intuito de perceber, detectar e antecipar as necessidades dos alunos. Com as aplicações de CRM, os dados coletados são transformados em informações, objetivando identificar o perfil do alunado e buscar as soluções para cada aluno, de acordo com a sua necessidade. Essa ferramenta possibilitará aos administradores, coordenadores de curso e professores conhecerem o perfil socioeconômico, a linhagem, o aproveitamento acadêmico desse aluno antes da entrevista para resolução de problemas.
Desse modo, os serviços disponíveis da tecnologia da informação poderão ser um aliado fortíssimo da retenção, com o objetivo de envidar esforços para manter o aluno no ensino superior até a sua formatura, contribuindo para a inserção social desses formando no mercado de trabalho e no exercício da cidadania.
3.7 Desafios para manter uma política de retenção permanentemente atuante nas IES
A construção de uma política institucional eficaz deve ser feita com base no levantamento das necessidades da comunidade que a instituição atende. Acredita- se que um dos equívocos que as instituições educacionais cometem consiste em elaborar os seus regimentos e regulamentos acadêmicos sem sequer consultar ou analisar as demandas mais recorrentes que permeiam o dia-a-dia da instituição. As políticas e práticas somente poderão ser consistentes se forem derivadas de um contexto que espelhe a realidade e consequentemente a demanda da comunidade.
Manter uma política de retenção permanentemente atuante requer uma atenção constante às necessidades de seus alunos. De modo geral, a instituição recebe um alunado oriundo do ensino médio com uma carência de conhecimentos nas habilidades básicas, tais como: português, matemática e conhecimentos gerais. É responsabilidade da instituição educacional fazer um levantamento dessas deficiências e suprir, grande parte delas, o mais breve possível, para dar prosseguimento ao currículo acadêmico do primeiro ano universitário.
O mundo ideal seria receber um alunado preparado para acompanhar satisfatoriamente os ensinamentos do primeiro ano universitário, no entanto, sabe-se que a instituição precisa estar preparada para ensinar o alunado do mundo real. A experiência do autor deste estudo acumulada nos bancos universitários demonstra que o corpo docente, com raríssimas exceções, ainda não está consciente de que precisa se preparar para atender o aluno com deficiências cognitivas por meio de estratégias didáticas diferenciadas e criativas.
O grande desafio das mantenedoras, quando forem responsáveis pelo setor de retenção, é convencer o reitor e os diretores de faculdades que precisam preparar o corpo docente para essa nova realidade.
A ascensão das classes “C” e “D” ao ensino superior exige uma atenção especial do corpo docente para detectar e suprir a deficiência cognitiva desse
contingente de alunos, de modo a reter esses estudantes na instituição, na busca do sonho de realização do curso superior.
3.8 Inserir as metas de redução de evasão ou aumento dos índices de retenção no planejamento estratégico institucional
Conforme já discorrido neste trabalho, o planejamento estratégico de uma organização reflete as diretrizes traçadas por sua direção executiva, as quais deverão ser fielmente seguidas pelo corpo gerencial nomeado pela direção.
Assim sendo, as metas de redução de evasão ou aumento dos índices de retenção não pertencem a uma gestão executiva que poderá ser alterada ou descontinuada ao sabor de resultados inesperados experimentados por uma nova gestão executiva. O plano estratégico é institucional, determinado por um grupo de conselheiros e como tal deverá ser executado.
É importante salientar que os membros do Egrégio Conselho não devem determinar o quantum, mas, apenas determinar que os executivos elaborem um plano de ação de retenção com base nos dados históricos disponíveis, utilizando estratégias criativas para reduzir a evasão ou aumentar a retenção. A discussão do quantum poderá ser incrementado no índice de retenção deverá ser amadurecido nas bases com o debate daqueles que estão na linha de frente e conhecem os problemas cotidianos. Conforme assevera Vicente Falconi Campos: o único modo de se obter a adesão e a voluntariedade de todos os envolvidos é investir no ajuste das metas e das medidas. Desse entendimento, que se fundamenta na confiança mútua surge o entusiasmo em atingir as metas113 (grifos do próprio autor).
113
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas Diretrizes. Minas Gerais: INDG Tecnologia e Serviços, 2004.
Após o plano de ação ser elaborado, o mesmo deverá ser submetido à direção executiva para convalidá-lo. Assim que for convalidado, toda a instituição deverá envidar todos os esforços no sentido de cumprir as metas ali inseridas.
Para uma fiel execução e acompanhamento do cumprimento dessas metas, o plano de ação enviado à direção executiva deverá ser acompanhado da ferramenta denominada 5W e 2H, contendo um quadro estipulando quem (who) será responsável pelo cumprimento da ação, o que (what) será feito para realização da meta, quando (when) as tarefas serão cumpridas, onde (where) será o campo de atuação e por que (why) faz-se necessária a ação para redução da evasão ou aumento do índice de retenção. Como (how) demonstrando as vantagens pecuniárias e fundamentalmente de consolidação da imagem no cumprimento de sua responsabilidade social perante o seu alunado. Quanto (how much) será investido para realização das metas deverá ser cuidadosamente mensurado por meio da análise custo benefício, de modo que não reste nenhuma dúvida sobre a viabilidade financeira da realização do plano para cumprimento das metas de retenção.
As boas práticas administrativas recomendam a realização de reuniões trimestrais para avaliar as ações em curso e a implementação de eventual correção de rota caso haja necessidade em função de mudanças conjunturais.
CONCLUSÃO
O ensino superior, no Brasil, ainda está em um processo de maturação acadêmica, uma vez que os primeiros cursos de direito começaram a surgir em 1827, dando fim a uma tradição de formação de alunos brasileiros, em direito, na cidade de Coimbra, Portugal. O processo de colonização retardou esse processo, considerando que não era de interesse de Portugal abrir cursos de ensino superior no Brasil.
A partir dos anos de 1960, houve um crescimento vertiginoso do número de instituições de curso superior e, consequentemente, o número de matrículas acompanhou esse crescimento para atender a demanda de mão-de-obra qualificada que se fez necessária, a partir do processo de industrialização do governo Juscelino Kubitschek. Durante esse período de crescimento do ensino superior, mais precisamente entre os anos de 1960 a 2000, não houve preocupação das instituições, com raras exceções, com a qualidade dos serviços prestados. As evidências estão relatadas neste trabalho, dando conta que em 2010, os cinquenta cursos com o maior número de concluintes formam uma média de 41,8% dos seus alunos, ou seja, 58,2% dos alunos que começaram o curso universitário desistiram no decorrer do curso.
A partir de 2000, com o crescimento descomedido do número de instituições de ensino superior, passou-se a ter uma concorrência mais acirrada para atrair os melhores que desejam uma ascensão social por meio da educação superior. O