Dataanalyse har to steg, det første er tematisk organisering av data og den andre er analyse og tolkning. Ved tematisk organisering av dataene menes det at en korter ned på de originale dataene, og systematiserer det uten å miste viktig informasjon.
Analyse og tolkning vil si å sette informasjonen som er plukket ut i perspektiv (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 184).
4.0.1 Bedriftspresentasjon Stokke
Stokke AS er et norsk selskap hvor familien Stokke har eid firmaet uavbrutt siden oppstarten i 1932. De har hovedkontor i Ålesund, og er ledet av administrerende direktør, Tomas Settevik. I dag har Stokke en verdensomspennende distribusjon, og gjennom utvalgte forhandlere er de representert i omtrent femti land. Stokkes mest kjente produkt er den klassiske Tripp Trapp-stolen, som ikke bare er blitt en nasjonal skatt, men stolen har også blitt en hit internasjonalt. Stokke sin visjon er å produsere møbler som er utviklet for å stimulere barnets pågående utvikling, der de fokuserer på relasjonen forelder og barn har med hverandre, gjennom øyekontakt og samhandling.
4.0.2 Bedriftspresentasjon Windy
Windy Boats AS er et heleid datterselskap av Periscopus AS, som holder til i Oslo.
Periscopus er et privateid holdningsselskap med interesser som inkluderer
puplisering, media, hoteller og eiendom. Windy Boats AS ble etablert av Hugo Vold i 1966. Hans far var fisker, og familien var derfor mye ute på sjøen på Sørlandet. Alle båtene til faren ble kalt ”Vindy”, og han sørget for å få hver og en av dem trygt tilbake til kaien. Hugo Vold ble båtbygger, og med sin dype respekt for både havet og været, ønsket han å bli kjent for sin sjødyktighet og høy kvalitet. For å ære sin far ble båtene hans kalt ”Windy”. Windy Boats er bygget på et moderne og godt utstyrt produksjonsanlegg på Skarpnes, like utenfor Arendal. I dag sysselsetter selskapet 160 personer som produserer modeller fra 25 til 58 fot i WINDY serien, og 25-28 meter i Windy Oceancrafts serien.
4.1 Motiver
I teorikapitlet ble det sett på hvorfor en bedrift velger å internasjonalisere seg. Det vil si hvilke motiver bedriften har for å satse internasjonalt. Det ble vist til Hollensen (2011) sine to motiver; proaktive og reaktive, samt Bradley (2005) sine motiver. Det
ble også nevnt sentrale motiver for SME-bedrifte, disse var vekstmotiver, utenlandske markedsmuligheter, ledelsesmessig trang og mettet hjemmemarked.
”Det er først og fremst etableringen av global merkevare, samtidig som vi ser på størrelsen på markedet og på fremtidige vekstperspektiver. Og tilslutt ser vi selvsagt på mulighetene for lønnsomme salg”
- Stokke
Respondenten i Stokke begrunner først og fremst etableringen i Russland, med et ønske om å etablere en global merkevare. Stokke opplevde stor etterspørsel på
”Tripp-trapp stolen”, og det unike produktet har hjulpet bedriften i å bli en anerkjent global merkevare som åpner for nye markedsmuligheter. Det er altså unikt produkt eller produktets særegenhet som er hovedmotivasjon for etableringen i Russland.
Dette stemmer godt overens med det proaktive motivet til Hollensen (2011),
teknologisk kompetanse eller unikt produkt. Samtidig stemmer det også overens med motivet til Bradley (2005), produktets særegenhet. Videre nevner Stokke at de ser på fremtidige vekststrategier og mulighetene for lønnsomme salg. Dette stemmer
overens med motivet til Hollensen (2011), profitt og vekstmål. Samtidig ser Stokke på størrelsen på markedet. Dette stemmer overens med Bradley (2005) sitt motiv om utenlandske markedsmuligheter. Ifølge Hollensen (2001) utløser en faktor alene ikke handlig, men en miks av faktorer gjør at en griper til handling. Stokke har fire faktorer som har gjort at de utløste til handling, dette stemmer derfor godt overens med det Hollensen (2011) sier.
”At det var et kommende marked. At det var voksende velstand, også er det en type penger i det russiske markedet”
- Windy
Respondenten i Windy begrunner først og fremst etableringen i Russland som følge av en vekststrategi som skal øke fortjeneste og salg. En kan se her at det stemmer godt overens med motivet til Hollensen (2011), profitt og vekstmål. Samtidig er Bradley (2005) sitt motiv, om utenlandske markedsmuligheter sentral. Dette fordi Windy så at Russland var et kommende marked, og økende velstand.
4.2 Internasjonaliseringsmodeller og valg av inngangsstrategi I teorikapitelet ble det vist til ulike modeller for internasjonalisering, det vil si hvordan en bedrift går frem. Det ble vist til ulike gradvise
internasjonaliseringsprosesser (Johanson og Vahlne 1977) og (Andersen 1993), og en annen type prosess der en ser på hva konkurrentene har gjort (Gielens og Dekimpe 2007). Videre ble det sett på ulike former for inngangsstrategi, det vi si hvilke strategi en bedrift velger for ulike markeder. Videre ble der gjort et skille mellom eksport, lisensiering, joint venture og heleide datterselskap.
Stokke etablerte seg på det russiske markedet i 2001, og Windy i 2005. Begge bedriftene hadde hatt et visst internasjonalt engasjement, før de etablerte seg i Russland.
”…. Vi er i ca 20 forskjellige land, spesielt i Europa – alle de europeiske landene.
Hva skal jeg si, alt fra England i vest til Tyrkia, Russland i øst, også er vi også i Kina og i Australia.”
- Windy
”…. Stokke er presentert i flere steder i verden; Europa, Asia, Australia, Amerika osv, men likevel er dem ikke i alle land. Dette grunnet deres produkt ikke har marked i alle land.”
- Stokke
Stokke har noe større internasjonalt engasjement i forhold til Windy. Land Stokke per i dag ikke er i, er blant annet Latin Amerika, Sør Amerika, Bangladesh, Pakistan og Afrika. Verken Stokke eller Windy hadde noen engasjement i Russland før de etablerte seg der. Begge bedriftene legger vekt på at de brukte lang tid på å innhente informasjon, og bli kjent med det russiske markedet før etableringen skjedde.
Informanten i Stokke fortalte at deres internasjonaliseringsprosess startet gradvis.
”Kompetanse kommer først når et selskap har suksess med et produkt, gjerne først i deres hjemland, som i dette tilfelle er Norge. Deretter ble markedet utvidet til naboland som Skandinavia, videre i vest Europa. (UK, Tyskland).(…) I starten når Stokke etablerte seg i de store markeder som Kina, hadde Stokke lite erfaring med
landet, men ettersom Stokke ble større og større fikk etter hvert de som var ansatt i Stokke i Kina mer kunnskap om landet, og dette gjorde saken lettere.”
- Stokke
Windy brukte riktignok en lignende forklaring. Det en kan se er at begge
casebedriftene har gått igjennom de ulike trinnene til Uppsala skolen (Johanson og Vahlne 1977). I de innledende stadiene av internasjonaliseringen, valgte Stokke og Windy nærliggende markeder og markeder som lignet på hjemmemarkedet. Når de hadde fått tilegnet seg mer erfaring og kunnskap, gikk de inn i ukjente og fjerne markeder. Som nevnt tidligere brukte begge bedriftene mye tid på å samle inn markedskunnskap før de etablerte seg i Russland. Ifølge Johanson og Vahlne (1977) er markedskunnskap en grunnleggende mekanisme for internasjonalisering. Ut i fra disse funnene, kan en avkaste to av teoretikerne i modellen til Andersen (1993);
Bilkey og Tesar (1977) og Czinkota (1982), da det ikke passer til funnene som er gjort. Derimot kan teoriene til Gavusgil (1989) og Reid (1981) stemme noe overens med internasjonaliseringsprosessen til begge bedriftene. Dette fordi både Windy og Stokke først fokuserte på sitt hjemmemarked, for så å bli interessert i andre nære markeder. Begge bedriftene brukte de nære markedene for å tilegne seg kunnskap og informasjon, for så å evaluere mulighetene for å innlede eksport.
Når det gjelder inngangsstrategi, bruker begge casebedriftene importører på det russiske markedet.
”Importører/forhandlerer som opptrer som distributører for andre butikker, og senere byttet de til direkte salg med noen av forhandlerne som har importkapasitet.”
- Stokke
”Importør. Det begynte med at jeg tok kontakt med Innovasjon Norge, og Innovasjon.
Norge. var knyttet til ambassaden i Moskva. Det hadde seg slik at der var det en person ”X”, som hadde ganske lang erfaring med norske bedrifter (…), og ba jeg
”X” og Innovasjon Norge om en markedsrapport (…). Han var veldig engasjert, og det endte endte opp med at jeg fikk rapporten og dro til Moskva (…), og møtte de ”X”
mente kunne være bra businesspartnere for oss der borte.”
- Windy
Det en kan se her er at Stokke og Windy bruker eksport som inngangsstrategi. I følge Jansson (2007) er eksport den vanligste inngangstrategien for SME bedrifter. Windy har benyttet seg av direkte eksport, fordi bedriften inngikk et samarbeid med en importør på det russiske markedet. Importøren for Windy tar seg av distribusjon til andre ledd, og importøren fungerer da som et mellomledd. Stokke har brukt samme strategi, bortsett fra når de har direkte salg med enkelte forhandlere. Siden begge har brukt direkte eksport som inngangsstrategi har de minimale kontrollmuligheter. Det er fordi Windy og Stokke i stor grad gir styringen av aktivitetene til deres mellomledd.
Derimot er risikoen minimal, siden denne type inngangsstrategi krever lite kapital og ressurser.