Os clientes exercem pressão descendente nos preços, para eles quanto menor o preço melhor. A posição da empresa na cadeia de valor pode influenciar no tipo de cliente para a empresa.
Para Atkinson et al (2008), a cadeia de valor interna corresponde a pensar a organização como uma seqüência de atividades:
Uma organização pode ser definida pela forma como organiza e dirige sua seqüência de atividades. Uma seqüência de atividades que cria um bem ou serviço pode ser vista como uma , desde que cada etapa da cadeia possa
acrescentar algo que o cliente valoriza no produto(ATKINSON et al, 2008
p.77)
A Figura 7 expõe uma cadeia de valor, assim entendida como uma seqüência de atividades dentro de uma empresa, começando da matéria-prima até chegar ao serviço ou produto final; portanto, uma cadeia de valor interna.
Figura 7 – Atividades de Valor Dentro de Uma Empresa - Cadeia de Valor Fonte: Adaptado de Shank (2000) e Govindarajan (1997, p. 66)
A cadeia de valor interna é aquela que relaciona as atividades que vão desde as matérias-primas básicas até os que consomem o produto, permitindo saber as atividades relevantes de uma empresa, a fim de se compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciação, possibilitando a quantificação do valor econômico criado em cada etapa de atividades da empresa. É possível, a partir dessa cadeia, o cálculo do retorno sobre os ativos em cada estágio ou atividade da cadeia interna.
Para Porter (1999), a cadeia de valor é todo o ciclo das atividades de uma empresa que criam valor a um produto, começando desde o fornecimento de matérias-primas, passando por fornecedores de componentes até o produto findar no consumidor final.
Ele ainda acrescenta que a metodologia abrangente de cadeia de valor é fundamental para a sobrevivência das organizações em mercados competitivos. No entanto, Atkinson et al (2008) ao abordarem o assunto se referem também a uma cadeia de valor maior. Esta é a cadeia de valor ampla ou cadeia produtiva, conforme esclarecem:
Na era da competitividade, não se pode mais analisar empresas individualmente, mas sim as cadeias produtivas em que estão inseridas. Na busca cada vez mais acelerada por redução de custos e melhor eficiência na utilização de recursos, o enfoque da teoria de custos tem sido a área de custos industriais. Com a logística assumindo papel cada vez mais importante nessas cadeias produtivas, um maior controle dos custos de comercialização pode significar um diferencial competitivo. (BEULKE; BERTÓ, 2006, IX).
A Figura 8 mostra a estrutura da cadeia de valor ampla, onde acima da empresa estão os fornecedores e abaixo os clientes. Esta cadeia também é chamada de “cadeia de suprimentos a jusante” e “cadeia de suprimentos a montante”, conforme esteja à direita (clientes) e à esquerda (fornecedores) da empresa.
Cadeia de suprimentos a montante - Cadeia de suprimentos a jusante Figura 8 – Cadeia de Valor Ampla.
Para Shank e Govindarajan (1997), é fato que um conceito da cadeia de valor ampla de uma empresa não é composto somente do conjunto de atividades que a organização desempenha nas diferentes áreas funcionais; abrange um sistema bem maior, que relaciona fornecedores, clientes e ligações através das cadeias de valor da unidade empresarial dentro da empresa.
A eficácia da gestão dos custos, e consequentemente, dos preços, dependem da visão externa da empresa. Shank e Govindarajan (1997) colocam que o principal enfoque da estratégia de baixo custo é obter um custo baixo em relação aos concorrentes, acontecerá uma provável liderança de custos obtida como: produção em economia de escala, controle detalhado de custos e a minimização dos custos em áreas de pesquisa e desenvolvimento, prestação de serviços, força de vendas ou publicidade. Complementa-se aqui, incluindo a vantagem competitiva resultante do preço menor que a concorrência. Quando usada a estratégia competitiva da diferenciação dando ênfase na diferenciação do produto, criando-se valores que sejam percebidos pelos consumidores como algo único, a empresa terá margem para atribuir preços maiores sem ser ameaçada fortemente pelos concorrentes.
Dependendo de como a empresa gerencia sua cadeia de valor em comparação com seus concorrentes, será desenvolvida e mantida uma diferenciação ou vantagem de custos e, consequentemente, de preços. Essa vantagem competitiva será proporcional ao que se oferece a mais de valor ao cliente ou a capacidade da empresa de ter menores custos que os concorrentes num mercado competitivo.
O preço do produto também pode alterar-se em conseqüência de custos incorridos decorrentes da matéria-prima e consequentemente dos fornecedores. A posição da empresa diante da cadeia de valor de suprimentos a montante permite o desenvolvimento de uma estratégia que melhore a estrutura de custos do produto para melhorar também o preço de venda.
A empresa esta inserida em uma cadeia de valor ampla e insere uma cadeia de valor interna. Na realidade, as duas cadeias têm influência sobre os preços. A cadeia de valor interna, influência no montante resultante do somatório dos custos das atividades desde a matéria-prima até o produto a ser vendido; a cadeia de valor ampla, influência pela posição em que a empresa se encontra. A Figura 9 mostra as duas cadeias de valor: a interna e a ampla.
FIGURA 9 - CADEIA DE VALOR INTERNA E EXTERNA Fonte: elaborada pela autora
Conforme Shank (2000) e Govindarajan (1997), três etapas são constatadas na construção da cadeia de valor. A primeira é identificar a cadeia de valor do segmento e atribuir custos, receitas e ativos às atividades de valor. A segunda é diagnosticar os direcionadores de custos regulando cada atividade de valor. E a terceira é desenvolver vantagem competitiva sustentável mediante um melhor controle dos direcionadores de custos que os concorrentes ou reconfigurando a cadeia de valor.
Essa abordagem se refere à cadeia de valor interna. Esta objetiva à redução de custos e exercerá pressão descendente no preço de venda, uma vez que permitirá uma maior margem de lucro, ou uma maior zona de negociação em um ambiente onde os concorrentes estejam em uma posição da cadeia de valor ampla desfavorável em relação a posição da empresa.
Em um ambiente com concorrência, as empresas necessitam ser competitivas. A Competitividade de uma empresa pode ser conceituada, em sentido amplo, como a sua capacidade de desenvolver e sustentar vantagens que possibilitem enfrentar a concorrência. Um amplo conjunto de fatores, internos e externos à empresa, condicionam essa capacidade competitiva. No nível interno, a competitividade empresarial resulta de decisões estratégicas, onde são definidas suas políticas de investimento, de marketing, tecnológica, de gestão da produção, financeira, de recursos humanos etc. O objetivo de tais decisões deve ser atingir padrões de preço, qualidade e prazo competitivos com os padrões vigentes nos mercados atendidos pela empresa.
A vantagem da cadeia de valor em relação à análise tradicionalmente feita dos custos acontece pelo fato dela explorar a vantagem competitiva, com um enfoque externo à empresa e analisar a empresa dentro do ambiente em que ela está inserida, possibilitando até o benchmarking.