5. Analyse
5.2. Reguleringer
As empresas que optam pela exportação direta, deixam de delegar a tarefa de internacionalização a outra entidade e acabam por realizar todas as tarefas inerentes a este modelo de internacionalização. Neste caso a empresa tem de ser consciente dos custos, que serão, indelevelmente mais elevados. Aqui a empresa é responsável por todo o processo, e é necessário conhecer em pormenor cada um dos mercados alvo. Este processo
“deve ser encarado como uma maratona e não como um sprint”, onde os resultados
podem não ser imediatos, mesmo quando existe um empenho um empenho total de recursos. É também importante realçar que a exportação direta pode ser conjugada com a exportação indireta, deixando esta última para mercados não prioritários.
Como foi sugerido, para que este tipo de estratégia internacional, seja bem-sucedida, é necessário o empenho total de vários recursos. Alguns estudos apontam para a necessidade da criação institucional no país de origem de um departamento para o trabalho de exportação direta. Esta edificação institucional pode traduzir-se na criação de um departamento de exportação dentro da empresa ou pode optar-se pelo desenvolvimento de um departamento autónomo, criando assim uma maior autossuficiência, ou de uma filial de exportação que assemelhando-se à opção anterior, separa de uma melhor forma as operações domésticas das internacionais. (Viana & Hortinha, 2009, p. 235)
Uma das alternativas, dependendo da estratégia de internacionalização da empresa, pode ser a contratação de um vendedor internacional, residente ou não residente, sendo que com esta última opção o técnico irá estar de forma permanente no mercado de exportação. Aqui consegue-se um maior envolvimento com os clientes e é indicado para países de cultura de alto contexto, como os países da América Latina. Outra forma muito comum de exportação direta, é a efetivação de negócios internacionais com distribuidores e agentes localizados no país de destino. Considera-se que esta é uma excelente alternativa para que as empresas domésticas consigam fazer chegar os seus produtos a vários pontos de venda, tendo preocupações negociais apenas com uma entidade. Estes podem ser agentes, retalhistas, concessionários ou trading. (Ibidem, p. 237)
Deve ter-se em conta que este tipo de exportação não é viável para produtos de grande consumo e é mais utilizado com bens indutriais-intermédios e em bens em que o estabelicimento de relações interpessoais diretas contitui uma verdadeira vantagem negocial. (Horizonte para Internacionalizar: Guia para PME, 2013)
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Com efeito, a escolha do parceiro internacional indicado deve estar muito bem definida de forma a cumprir os objetivos traçados. Para que a escolha seja definida devem ser cumpridas várias fases:1. Elaborar um perfil do potencial parceiro, tendo em conta critérios como a disponibilidade de cooperação, posicionamento do parceiro, cobertura de mercado, dimensão, produtos que comercializa, experiência com o produto, capacidade financeira, recursos humanos e aptidões e condições comerciais; 2. Depois de ter o perfil muito bem definido, estes parceiros devem ser, localizados.
Para isso deve ser feita a presença em feiras internacionais relevantes, devem ser contactadas as câmaras de comércio, “AICEP” locais, embaixadas, podem ser compradas bases de dados de contactos internacionais e podem ser contactadas associações/clusters setoriais com know how internacional. Pode ainda ser vista como alternativa a abordagem direta, sendo que esta necessitará de mais recursos tanto ao nível financeiro como humano.
3. Após identificação destes potenciais parceiros, deve ser feita uma avaliação e devem ser selecionados aqueles que correspondem ao perfil traçado.
4. Numa fase final, deve também ser definida a estratégia negocial, considerando vários cenários possíveis (insuficiente, razoável e perfeito). Muitos destes parceiros exigem exclusividade, ou a compra de produtos para utilização de marca própria. Este tipo de decisões devem estar definidas previamente para que a negociação não fuja dos objetivos traçados. No processo negocial devem também estar estudadas várias alternativas e custos inerentes ao transporte dos produtos e de toda a logística associada.
A criação de uma sucursal pode ser encarada, muitas vezes como uma consequência do crescimento das exportações, para que seja possível a supervisão de vendas e controlo dos clientes locais. Aqui é necessário um investimento adicional, mas permite a armazenagem da mercadoria facilitando a distribuição local. Esta capacidade de armazenamento é, na verdade, uma forma estratégica de exportação. Embora acarrete custos adicionais, pode trazer benefícios fiscais, sendo que o local de armazenagem pode também ser utilizado como interposto para abastecimento de clientes de mercados vizinhos. (Viana & Hortinha, 2009, p. 240)
Optar por uma filial comercial implica a constituição de uma entidade jurídica independente e exige um envolvimento adicional nos mercados externos, com custos financeiros mais significativos. Esta opção pode ser levada em consideração para mercados cuja dimensão justifique o investimento, e tem a vantagem de possibilitar um maior controlo e proximidade de mercado. Esta alternativa aconselha-se a grandes empresas com uma boa situação financeira. Por fim, pode ser considerada como alternativa o Franchising
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de Distribuição, que se baseia no licenciamento por parte de uma empresa franchisadora para outras empresas franchisadas que comercializam os seus produtos, utilizando o nome e marca do primeiro. (Viana & Hortinha, 2009, p. 243)Ao longo da caracterização desta forma de exportação foram apresentadas várias vantagens e desvantagens, mas de forma resumida apresentam-se as principais. A grande dificuldade de penetração inicial de mercado, os grandes custos de estrutura, os maiores riscos e a necessidade de domínio de informação e documentação processual são claramente as maiores barreiras, mas a maior informação de mercado, o maior controlo sobre os canais de distribuição, o controlo do plano estratégico e a maior proteção das marca e patentes tornam este modelo na melhor opção de exportação para um processo de internacionalização integrado. (Horizonte para Internacionalizar: Guia para PME, 2013)