The regulatory environment

Neste capítulo, procurar-se-á evidenciar o desenvolvimento da análise ora proposta, a fim de relaciona-la aos objetivos pretendidos neste trabalho, confirmando-se a suposição anteriormente colocada, a fim de dar significado ao referencial teórico até então exposto. Não por isso, sempre que necessário, far-se-ão remissões a alguns conceitos, a fim de facilitar o entendimento e dar o devido suporte aos resultados evidenciados.

4.1 – FLUXO DE CAIXA E OS INDICADORES OPERACIONAIS VAREJISTAS Pretende-se aqui demonstrar as relações entre os indicadores operacionais varejista, destacando-se os três principais destes – margem bruta, prazo médio de estoque e prazo médio de pagamento – os quais compõem a estrutura do problema dessa dissertação.

Assim, procurar-se-á estruturá-los em planilhas auxiliares, sistematizando-os e promovendo suas interações, baseando-se, para tanto no referencial teórico exposto anteriormente.

4.2 – ELEMENTOS E RESPONSABILIDADES

Foi apresentado nesta dissertação um fluxo de caixa que se concilia com o balanço e a demonstração de resultados. Com objetivo de enfoque gerencial sobre as ações empresariais e o fomento do processo decisório, o fluxo de caixa ora analisado (modelo indireto) é desenvolvido com base anual para se evitar discorrer sobre as sazonalidades específicas do setor. O modelo direto foi preterido por não haver neste trabalho a preocupação com o dia-a- dia empresarial. Não se pretende desenvolver um relatório de tesouraria, mas um report gerencial que apóie a tomada de decisão.

Procurar-se-á, então, elaborar uma análise do fluxo de caixa, apoiada nos indicadores operacionais inerentes ao setor supermercadista, a fim de obter-se uma reflexão sobre o processo decisório atrelado a essa análise.

Antes de apresentarmos a estrutura do fluxo de caixa, analisemos os principais elementos do planejamento, que são trabalhados em uma planilha auxiliar, denominada, neste trabalho, PLANOP (planejamento das operações). Cabe ressaltar que esta planilha, elaborada pelo autor deste trabalho, objetiva sistematizar, de forma simples, os principais indicadores operacionais inerentes ao setor varejista de alimentos, a fim de possibilitar uma análise destes indicadores, de forma conjunta e isolada, junto ao fluxo de caixa.

No PLANOP, projetam-se valores a partir de alguns resultados econômicos e variáveis operacionais. Tem como finalidade, a interação de resultados via expressões matemáticas, sendo um subsistema do fluxo de caixa que permite suas simulações, sob o conceito de Bio (1994). Esta ferramenta é tabulada em função dos dados disponibilizados pela empresa, estabelecendo-se relações sobre os níveis de resultados, operações e transações que a empresa efetue.

A seguir está descrita a estrutura do PLANOP que será utilizada como base desta dissertação, sendo explicada, passo a passo, cada linha de projeção e uma ordem para o input (ou entrada) dos dados na planilha:

PLANEJAMENTO DAS OPERAÇÕES – PLANOP

UNID.

1 VENDA LÍQUIDA R$

2 MARGEM BRUTA S/ VENDA LÍQUIDA %

3 DESPESAS R$

4 ESTOQUE INICIAL (EI) R$

5 COMPRA (C) R$

6 CUSTO DA MERCADORIA VENDIDA (CMV) R$

7 ESTOQUE FINAL (EF) R$

8 PRAZO MÉDIO DE ESTOQUE DIA

9 PRAZO MÉDIO DE PAGAMENTO DIA

Linha nº1 – Venda Líquida

Esta informação é originada na DRE como base de dado histórica, uma vez apurado o resultado do exercício da empresa. No aspecto de previsão, a informação representa o produto (p x q) que assume aqui um caráter de preço médio x quantidade projetada.

Linha nº2 – Margem Bruta s/ Venda Líquida

Esta linha é calculada pela planilha DRE quando da realização, porém para efeito de previsão considera-se o objetivo de margem estipulado entre a diretoria e os gerentes comerciais de produto. Os dados históricos são obtidos por análise vertical: MARGEM BRUTA % = Margem Bruta / Venda Líquida.

Linha nº3 – Despesas Gerais

Esta linha é calculada verticalmente com base na DRE quando de sua realização e, para efeito de previsão, segue a tendência média vertical de anos anteriores. Para maior sofisticação, pode-se ainda segregar as despesas fixas e variáveis, mas tal fato não será considerado nesta

dissertação. Pode apresentar subdivisões: despesas comerciais, despesas administrativas, depreciação etc.

Linha nº4 – Estoque Inicial

O estoque inicial é originado também pelo balanço patrimonial (BP), onde é apurado a movimentação contábil, sendo que o estoque inicial do período será sempre igual ao estoque final apurado no período anterior.

Linha nº5 – Compra

É calculada via sistema informatizado que demonstra o total das compras ocorridas no mês, enquanto para modelo de previsão adota-se o conceito contábil, onde C = CMV – E I + EF.

Linha nº6 – CMV

Esta informação é apurada na DRE, enquanto que a informação prevista é calculada com base em uma composição entre venda líquida e margem bruta previstas. Para o varejo, esta conta representa tão-somente um custo variável, sendo todos os outros custos reconhecidos diretamente como despesa no período, não transitando na conta estoque.

Linha nº7 – Estoque Final

A apuração do realizado é originada na DRE do período corrente, enquanto o critério de previsão é a relação entre a cobertura de estoque e o CMV: Estoque Final = Cobertura de Estoque x CMV.

Linha nº8 – Cobertura de Estoque

Esta variável é apurada via sistema quando da realização do exercício, determinando o giro dos estoques ocorrido no período. Para efeito de previsão, a área comercial estipula o objetivo de giro a ser praticado, considerando-se para isto um nível de performance que atenda às necessidades da empresa: Cobertura de Estoque = Estoque Final / CMV.

Linha nº9 – Prazo Médio de Pagamento

Funciona da mesma maneira que a cobertura de estoques, uma vez que a área de compras sinaliza com o prazo médio de pagamento a ser praticado nos períodos subsequentes.

Estrutura do PLANOP:

1º Passo A venda programada é tratada como a relação p x q, para que se permita

criar cenários uma vez que se altere o preço médio praticado e esse possa interferir na quantidade comercializada. Naturalmente que se pode aplicar vários estudos sobre a previsão de vendas, assim como análises macroeconômicas, muito embora esta dissertação vá apenas simular cenários com premissas já dadas. A venda então é a quantidade estimada de demanda que aceita comprar o produto a um dado preço.

2º Passo Uma vez fixada a venda-base, a margem deve ser sensibilizada para os

níveis que a empresa deve operar. Esta decisão é uma política da empresa e trata de um ajuste fino. No varejo de alimentos, um ponto percentual representa uma significativa diluição dos custos.

3º Passo O Prazo Médio de Estoque, que é uma política a ser definida pela

empresa, impacta os níveis de estoque a serem mantidos.

4º Passo O Prazo Médio de Pagamento, que define o número de dias no qual a

mercadoria será paga, é estabelecido pela empresa em negociações, causando impacto no planejamento das operações e no fluxo de caixa.

A parte operacional, pelo que se viu, é geralmente de responsabilidade da área comercial, uma vez que a partir das vendas é desencadeado o planejamento. A logística de distribuição, responsável pelos estoques (política de cobertura) também tem responsabilidades com o planejamento, conforme disposto por Inafuco (2001).

Quando o assunto passa a ser fluxo de caixa, surge a divisão de finanças como responsável, e pela natureza de suas investigações, esta acaba se envolvendo com os outros dois setores e também com a área de informática, pois todas as decisões serão trabalhadas à luz das informações geradas pelo sistemas financeiro e gerencial, que costumam estar sempre em desenvolvimento, sendo um organismo em constante adaptação e transformação. Esse processo é observado por Bio (1994), quando da necessidade de integração organizacional na elaboração de decisões apoiadas nos sistemas de informação.

4.3 – ASPECTOS TÉCNICOS RELEVANTES

Conforme anteriormente disposto por Gonçalves (2001), para os supermercados, a necessidade da redução do ciclo de caixa é premente, sendo, inclusive uma prática do setor, trabalhar com esse ciclo negativo, como exemplificado por Vinagre Brasil (1999). Essa redução do ciclo de caixa, conforme já abordado no referencial teórico, é conseguida na medida em que se encurtam o PME (prazo médio de estoque) e o PMR (prazo médio de recebimento) e se aumenta o PMP (prazo médio de pagamento). Esse é um primeiro aspecto relevante. Com estas ações, os pagamentos são retardados e os recebimentos antecipados. Desnecessário é explorar o fato de que o dinheiro hoje vale mais do que amanhã, fato este amplamente discutido quando a temática é a matemática financeira. Neste sentido, a empresa varejista deve buscar a redução deste ciclo.

O PME representa o prazo médio de estoque ou a cobertura em termos de quantidade de dias de custos em estoque. Significa o tempo que uma mercadoria leva entre sua entrada (compra) e saída (venda) da empresa, ou o tempo que o estoque pode cobrir a demanda prevista, sem que haja falta de mercadoria. O estoque serve para suprir a necessidade do cliente e, para tanto, é construído com vistas a fazer frente a demanda prevista – não cabendo mais aqui a visão preponderante do período inflacionário pré-1994 onde “estocar mercadoria e adquirir imobilizado significava proteger-se da inflação” (Campos Filho, 1999:15) – sendo importante, neste caso, gerenciar os prazos para que o investimento seja o menor possível, sem deixar, por outro lado, faltar o produto na gôndola do supermercado. Seu cálculo é o

seguinte: PME = EF ÷ (CMV ÷ 360), fornecendo a resposta em dias

Esse índice é um indicador de sucesso do negócio. Entretanto, segundo o exposto antes por Gonçalves (2001), deve-se ter em mente que nem sempre um baixo prazo de estoques indica uma boa administração da linha de mercadorias; muitas vezes, está refletindo a manutenção de estoques pequenos de produtos, o que poderá estar resultando em uma perda sucessiva de vendas.

PMR – Este indicador tem por objetivo dar um parâmetro médio de quanto tempo em média a empresa demora para receber suas vendas diárias. Durante muito tempo o varejo se caracterizou por comprar a prazo e vender à vista, o que lhe dava uma situação bastante confortável. O processo inflacionário fez com que esta vantagem se transformasse em lucro financeiro, que em determinado momento passou a ser até mais importante que o lucro operacional, pois a empresa comprava e vendia pelo mesmo preço, e fazia o seu resultado em aplicações financeiras. Esta anomalia terminou por prejudicar o setor, que com o fim da “ciranda financeira” se viu parado no tempo, sem competitividade e sem conhecimento

específico para realizar lucros operacionais, como disposto por Gonçalves (2001). Com o advento do cartão de crédito e dos tickets de alimentação, os recebíveis passaram a representar uma significativa parcela dos ingressos no setor de alimentos, mas várias empresas preferiram descontar seus direitos com factorings e continuar com o ciclo de compra a prazo e venda à vista. A diferença é que, pós-1994, já não há mais receita financeira significativa e existe a cobrança de um spread, em forma de taxa juros, para o pagamento à vista por parte das empresas financeiras, muito embora esta diferença acabe se incorporando à margem praticada, o que faz com que as empresas varejistas acabem por não absorver o desconto que lhes é imputado. Contudo, é bom lembrar que a concorrência, cada vez mais, vem obrigando as empresas do setor a reverem suas margens no sentido de reduzi-las. De qualquer forma, os recebíveis, nesta dissertação, terão o tratamento de direitos à vista.

O prazo médio de pagamento (PMP) diz respeito ao número de dias entre a compra e o efetivo pagamento da mercadoria aos fornecedores, revelando a dependência da política de crédito adotada pelos fornecedores de mercadorias, materiais e serviços. Esta relação é construída, muitas vezes, entre organizações de grande porte (Carrefour, Pão de Açúcar e Sendas de um lado e Ambev, Nestlê e Sadia de outro), o que gera um equilíbrio de forças. Outras vezes, são grandes redes varejistas comprando de pequenos fornecedores. Em média, o pagamento acaba girando em torno de 35 dias, mas fruto de longas negociações. É só lembrar que o contas a pagar do primeiro é o contas a receber do segundo. O cálculo é simples: PMP

= Fornecedores x 360 ÷ Compras

O segundo ponto relevante é a conjugação margem e giro. Em finanças, normalmente, para se ganhar de um lado, as empresas terminam por ter que ceder de outro. É como se fosse

a análise de uma balança a partir de um ponto de equilíbrio entre a margem e o giro, como exposto na Figura 6, a seguir:

FIGURA 6

M A R G E M G I R O

∆

O que se quer, a priori, é o aumento da margem, ou seja, vender com uma margem de lucro maior, assim como, o aumento do giro, ou seja, vender uma quantidade também maior. Só que em um mercado sem monopólios, oligopólios, ou alguma estrutura que afete o comportamento normal de oferta e demanda, e por conseguinte, a procura pelo preço, estes elementos terão um comportamento inversamente proporcional, embora não perfeito. O que deve então ser buscado é o ponto ideal que otimize a maximização da equação para a empresa, ou seja, a conjugação ótima entre preço e quantidade.

Um terceiro aspecto relevante é a capacidade de alavancagem, como exposto por Gitman (1997). Este termo pode assumir o mesmo conceito fundamental de uma alavanca, ou seja, um instrumento pelo qual se espera aplicar uma pequena força e obter um resultado maior que a força aplicada. A medida numérica de alavancagem é dada por graus. O grau de alavancagem ocorre tanto operacionalmente – Grau de Alavancagem Operacional (GAO), quanto financeiramente – Grau de Alavancagem Financeira (GAF), podendo ainda ser combinado – Grau de Alavancagem Combinado (GAC). Para o momento, o interesse maior recai somente sobre a alavancagem operacional representado pela razão entre a variação do Lucro Antes dos Juros e Impostos (LAJIR) sobre a variação nas Vendas. Com este propósito,

o que uma empresa deve buscar é a sua capacidade de operar em cima da estrutura fixa, sobre a qual, será realizada a alavancagem.

A alavancagem operacional significa “o uso potencial de custos operacionais fixos para aumentar os efeitos das mudanças nas vendas sobre os lucros da empresa antes dos juros e dos impostos (LAJIR)” (Gitman, 1997:422). O exemplo abaixo demonstra que a alavancagem funciona em duas direções, indicando que sempre que o resultado das variações for maior que 1, existe alavancagem:

TABELA 3

GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL

Negativa Base Positiva

ELEMENTOS 10% Var % Var % 10%

Vendas + 90 -10% 100 10% 110 Custo Variável (50%) - 45 -10% 50 10% 55 Lucro Bruto = 45 -10% 50 10% 55 Custo Fixo - 40 0% 40 0% 40 LAJIR = 5 -50% 10 50% 15 5,0 <<<<<<< GAO >>>>>>> 5,0

Decorre da tabela 3 que para uma variação de 10% nas vendas, verifica-se uma variação de 50% no LAJIR. Logo: 0,50 / 0,10 = 5,0.

O GAO então é 5,0. Note que esta medida independe de a variação havida de 10% nas vendas ter sido positiva ou negativa. Por esta razão o GAO pode ser entendido como uma medida de risco, amplamente disposto por Brigham (1995). Se a empresa quer aumentar a sua

lucratividade deve operar com um elevado GAO, porém deve reconhecer também que corre um maior risco. É o conhecido trade-off risco x retorno.

Na tabela 4, são apresentados alguns efeitos de políticas operacionais, onde se pode notar mais detalhadamente o impacto da alavancagem operacional em conjunto com outras variáveis como a quantidade vendida, o preço de venda e também ações combinadas.

TABELA 4

Esta tabela 4 ilustra o modo como a se processa a alavancagem nas empresas. Um pequeno incremento nas vendas pode acarretar em um significativo aumento da lucratividade, principalmente se este aumento for realizado pelo aumento na margem praticada.

Nos casos apresentados aparece o efeito da alavancagem operacional, dada pela utilização da estrutura fixa. No caso em que o aumento de vendas ocorre em quantidade, temos um GAO de 5 (0,5 / 0,1 = 5). A sensibilidade se revela maior se a empresa pratica

Vendas... 100 Vendas... 110 Vendas... 100 Vendas... 105

10% 5%

Aumento de Vendas Aumento de Vendas

50% (quantidade) 55 50% (preço) 50

Custo Variável Custo Variável

1% de aumento nas 1% de aumento nas Vendas, corresponde Vendas, corresponde

40% a 5% na lucratividade 40 40% a 10% na lucratividade 40

Custo Fixo Custo Fixo

10% 10% 50% de Lucratividade

Lucro 50% de Lucratividade Lucro 15

15

aumento de preço pois, neste caso, o custo variável também permanece inalterado, fato que não ocorre quando se pratica aumento de vendas por quantidades vendidas.

O importante a reter é que estas ações citadas como aspectos relevantes se constituem em planejamento operacional, que passam a ser trabalhadas dentro da análise proposta.

Neste sentido, a análise aqui proposta do fluxo de caixa consiste na explicação analítica dos elementos que o compõe, bem como o funcionamento de planilhas que apóiam à tomada de decisão. Como já foi visto, não se avaliando o caráter estratégico das medidas, as variações simuladas em cenários devem indicar quais as melhores ações em termos de geração de caixa, consolidando a decisão pelo fato de apresentarem melhor VPL ou não.

As variáveis que serão interagidas são, basicamente, as vendas (margem e quantidade), o prazo médio de estoque e o prazo médio de pagamento. Margem e quantidade aparecem diretamente ligadas, como veremos adiante, quando tratarmos de ponderação nas quantidades vendidas em função da margem praticada. Os prazos médios de estoque e pagamento também podem aparecer interligados no que se refere às condições de fornecimento (casos de compra em lotes econômicos, por exemplo), mas aqui serão tratados como variáveis independentes uma da outra.

Passa-se então a descrição do instrumento que se divide em duas partes, sendo a primeira, a Parte A – Planejamento das Operações / PLANOP e a segunda, a Parte B – Fluxo de Caixa Decisorial.

Parte A – Planejamento das Operações / PLANOP

O PLANOP foi apresentado no tópico 6.1, embora de forma sintética. A seguir encontra-se uma visão detalhada do seu funcionamento, assim como a sua própria estrutura.

PLANOP

A explanação seguirá a ordem de apresentação da planilha de planejamento das operações.

O preço médio unitário é função do custo médio unitário do período anterior adicionado ao mark-up objetivado. Em outras palavras, o CMV médio é a base de marcação do preço. Não se quer afirmar com isso que toda inteligência de preço reside nesta fórmula. O preço é uma função que, articulada com outras variáveis, deve trazer o retorno esperado ao acionista e ao empreendimento. Embora de forma não tão objetiva como disposto em Sardinha (1995), que trata exclusivamente da decisão de preço considerando o retorno sobre o investimento, a análise ora apresentada, também poderia fornecer o preço a priori à luz do retorno sobre o investimento, haja vista que a variável dependente em questão concentra-se no fluxo de caixa gerado pelas operações, o qual, se dividido pelo investimento fornece o Retorno sobre o Investimento (ROI), conforme disposto em Gitman (1997).

É importante ressaltar que a quantidade a ser comercializada foi tomada nesta dissertação como premissa, sendo, portanto, já definida. Contudo, pode-se aplicar ponderação às quantidades na seguinte relação: para três pontos percentuais oscilados na margem bruta de 20% para 17%, a quantidade se modificará em 3,33%, de 1,5 bilhões de unidades para 1,55 bilhões, ou seja, se a margem cair, a quantidade vendida aumenta; se a margem subir, a quantidade vendida diminui, demonstrando a elasticidade existente. Cabe ressaltar que esta

relação de elasticidade oscila de setor para setor, de empresa para empresa. Vendas líquidas é simplesmente o produto p x q.

Parente (2000) coloca que as previsões de vendas podem ser desenvolvidas no nível total da empresa, ou para lojas, ou departamentos e categorias de produtos. Para o autor, erro nessas previsões causam falta de produtos ou excesso de estoques, provocando graves problemas aos varejistas.

A margem bruta é definida no campo de simulação, sendo uma premissa para fins de projeção. O mark-up, por sua vez, é uma mera formulação matemática que expressa a margem bruta em termos de fator a ser aplicado sobre o custo médio da mercadoria vendida para formação de preço, como disposto por Inafuco (2001).

As despesas foram apresentadas em três grupos: comerciais, administrativas e depreciação. Estas contas apenas apresentam o comportamento de participação percentual sobre as vendas para fins de projeção. Poder-se-ia estruturá-las como disposto por Gonçalves (2001), em fixas e variáveis. Entretanto, esta é uma simplificação da análise, não se constituindo em uma política, lembrando ainda que para o desempenho percentual ser mantido, a totalidade destas despesas deveriam ser estruturas variáveis, o que de certo não deve ocorrer com uma empresa varejista de grande porte. Um exemplo bem claro seria a depreciação que está ligada diretamente ao imobilizado e não a vendas.

O estoque inicial é base para o cálculo das compras, representando, exatamente, o saldo final do período antecedente. As compras, por sua vez, representam um valor que deve

ser dado como entrada no sistema para que o objetivo de estoque final seja ajustado: C = EF – EI + CMV.

A compra deve ser o montante necessário para que se atinja um determinado valor de estoque final, já que este representa um dos objetivos operacionais que é o PME. Como o EI é conhecido e o EF já está previamente definido, a partir da expectativa do CMV, calculam-se as compras necessárias para que as políticas vigentes sejam mantidas. O custo da mercadoria

In document Upstream vertical integration and fi nancial performance (sider 90-93)