Refleksjon

As estruturas administrativas podem ser divididas em tradicionais e inovadoras. As tradicionais podem ser agrupadas em função de alguns elementos ou objetivos comuns. Esse tipo de estrutura é marcado por um alto nível de formalização e especialização, bem como por uma unidade de comando. Dentre os vários tipos de departamentalização em estruturas tradicionais pode-se citar a:

 funcional;  por processos;  por clientes;  por produtos.

Já as estruturas inovadoras, segundo Menezes (2008), ao contrário das estruturas tradicionais, têm como característica o conceito de time e não o de

Esse tipo de estrutura surgiu como alternativa às estruturas tradicionais, em virtude das novas necessidades das organizações. São elas:

 por projeto;  matricial.

A. Estrutura funcional

A estrutura funcional caracteriza-se basicamente por sua divisão em funções, ou seja, sua estrutura é dividida em subgrupos que realizam a mesma função, como engenharia ou fabricação. Isso às vezes acaba por delimitar o envolvimento entre os departamentos em função da comunicação predominantemente vertical.

Segundo Gido e Clements (2009), esse tipo de estrutura é tipicamente utilizada em organizações que desenvolvem projetos internos e raramente conduzem projetos externos. Como exemplo, pode-se citar uma organização que fabrica e vende produto eletrônico.

Segundo tal autor, outra característica desse tipo de estrutura é que o foco está na excelência técnica e na competitividade, assim como na importância da contribuição da experiência de cada área funcional aos produtos da empresa. Isso implica em uma preocupação maior com a função ao invés de com o projeto ou o cliente.

As vantagens em se utilizar uma estrutura funcional são:  simplicidade e independência;

 excelência funcional;  especialização;

 ausência de duplicação e sobreposição de atividades. As desvantagens englobam:

 ausência de foco no cliente;  compartimentação;

 resposta lenta;

 limitação no uso de recursos e serviços, já que exigem instalações exclusivas;

 perda de foco no projeto em função da rotina;

 burocratização do projeto devido a burocracia do departamento.

B. Estrutura por processos

A estrutura por processos é aquela em que se agrupa na mesma unidade de trabalho pessoas que realizam atividades relacionadas com uma fase de um processo produtivo. Como exemplo, pode-se citar o departamento de pintura ou de montagem de uma organização.

Dentre as vantagens tem-se a especialização nas várias fases do processo e a elevada integração entre as pessoas que trabalham em uma determinada fase.

C. Estrutura por clientes

Na estrutura onde a departamentalização é por clientes, pessoas que estão relacionadas com o mesmo cliente são agrupadas na mesma unidade, como é o caso, por exemplo, do departamento de vendas para clientes.

Como fica evidente, sua maior vantagem é o foco no cliente, o que por outro lado exige conhecimento especializado e clientes em volume suficiente para justificar a existência do departamento.

D. Estrutura por produtos

A estrutura por produtos tem como característica principal o agrupamento de pessoas que estão relacionadas com o mesmo produto. É o caso, por exemplo, do departamento de produção de carros de luxo.

Esse tipo de estrutura demanda elevada diferenciação entre os produtos e volume de produto suficiente para a existência de um departamento específico.

Suas vantagens são a especialização nos diversos produtos e maior integração dos envolvidos no processo.

Na organização por projetos, os recursos são direcionados para o projeto e os gerentes de projetos têm plena autoridade sobre eles. Assim, formam-se unidades interdependentes em função de cada projeto, onde cada um é tratado como uma microempresa.

A principal vantagem desse tipo de estrutura consiste no foco que cada projeto recebe, bem como no atendimento às necessidades do cliente, já que a prioridade é atender os objetivos do projeto.

Por outro lado, de acordo com Gido e Clements (2009), a organização por projetos pode não ter um bom custo-benefício em virtude da duplicação de tarefas ou recursos em vários projetos simultâneos. A grande desvantagem, é que nesse tipo de estrutura não são compartilhados recursos e nem conhecimento, já que cada equipe tende a ficar isolada e focada em seu próprio projeto.

Dessa maneira, é importante um planejamento bem detalhado e um sistema de controle eficaz, com o intuito de garantir a melhor utilização dos recursos dentro do orçamento previsto.

Como se pode observar, a estrutura por projetos é viável para organizações que trabalham com grandes projetos, que normalmente têm um orçamento muito alto e prazos de entrega longo, como é o caso da construção civil.

F. Estrutura Matricial

A estrutura matricial caracteriza-se por ser uma estrutura híbrida, uma combinação da funcional com a por projetos.

Na visão de Gido e Clements (2009), a estrutura matricial, ao mesmo tempo em que mantém o foco no projeto e no cliente, característica das estruturas por projetos, consegue também obter a experiência funcional da estrutura funcional. Assim, o gestor de cada projeto é responsável pelos resultados de seu projeto, enquanto que os gerentes funcionais ficam encarregados de fornecer os recursos necessários para que se alcancem os objetivos.

Nesse tipo de organização, costuma ocorrer uma rotatividade de pessoas nos projetos, levando alguns a trabalharem em mais de um projeto ao mesmo tempo, o que dinamiza não só a troca de conhecimentos, como possibilita uma utilização mais eficaz dos recursos e a minimização de custos.

A principal desvantagem desse tipo de estrutura ocorre em virtude da dualidade da relação hierárquica, isto é, uma mesma pessoa acaba tendo que se reportar ao seu gestor de projetos e ao gestor funcional. Isso pode acabar gerando outros problemas como conflitos de prioridade, o que pode vir a se agravar quando o funcionário é alocado em vários projetos simultâneos.