Section 5.4: Reflections and Considerations
5.4.2 Reflections and future prospects of the MGNREGA
O Seis Sigma pode ser considerado um modismo, porém considerando Pande et al (2001), as empresas que adotam esta abordagem de melhoria da qualidade, possuem uma mentalidade quase antimodismo. Tais empresas que são referências em seu ramo de atuação como Asea Brown Boveri, Black & Decker, Bombardier, Dupont, Dow Chemical, Federal Express, Johnson & Johnson, Kodak, Navistar, Polaroid, Seagate Technologies, Siebe Applience Controls, Sony, Toshiba etc, estão silenciosamente embarcando em esforços do Seis Sigma. Os resultados obtidos por estas compreendem melhorias significativas, beneficiando não só o cliente como os acionistas. Exemplos de alguns dos muitos projetos Seis Sigma em organizações ao redor do mundo, segundo Pande et al (2001), são:
► Desenvolvimento de Novos Produtos
Uma empresa de produtos de telecomunicações utilizou as técnicas de Projeto Seis Sigma para possibilitar maior flexibilidade e um retorno mais rápido em uma fábrica-chave. Na planta industrial, vários produtos são montados em uma única linha de produção. Como cada pedido de cliente pode exigir diferentes placas de circuito, a necessidade de evitar troca de ferramental era crítica. Ao trabalhar o alinhamento das necessidades do cliente com projetos de produto e especificações do processo, a troca de ferramental foi consideravelmente reduzida. A fábrica também foi capaz de instituir um processamento paralelo para que se uma área da linha não estivesse funcionando, o processo de trabalho pudesse tomar outra rota sem aumentar o tempo de ciclo.
Sob o novo projeto da planta, os pedidos dos clientes eram transmitidos eletronicamente, onde o “design virtual” era aplicado para obter respostas rápidas. Todas as inovações acabaram por melhorar o tempo de ciclo geral de dias para horas, além de melhorar a produtividade gestão de recursos.
► Enviando a mensagem com maior rapidez e menor custo
Os Clientes de uma empresa de serviços de telecomunicações estavam estarrecidos com o tratamento dado à seus pedidos. Todo pedido (desde os que se tratavam de alguns minutos de tempo de satélite, até um up-link dedicado, de longo prazo) passava por vários níveis de revisão legal e técnica antes de ser aprovado. O processo não apenas transtornava os clientes, mas também desperdiçava recursos e dinheiro.
Uma equipe Seis Sigma mediu e analisou o problema. Embora as soluções propostas fossem contrárias à maneira comprovada e corrente de fazer as coisas, a equipe foi capaz de
influenciar opiniões a partir de fatos baseados em dados baseados no conhecimento das necessidades dos clientes. Após seis meses de esforço, o processo estava otimizado e uma economia de US$ 1 milhão foi constatada.
► Fornecendo uma resposta imediata
Um centro financeiro de crédito, utilizou uma equipe Seis Sigma para analisar e melhorar operações da central de chamadas. O foco era em dois objetivos: (1) reduzir o tempo médio de atendimento de cada ligação; e (2) aumentar a porcentagem de problemas e questões dos clientes resolvidas na ligação inicial. A equipe centralizou e simplificou o sistema de atendimento, o que refletiu em uma redução do tempo médio de atendimento de 54 para 14 segundos, além de melhorar o percentual do quesito “Resolução na Primeira Chamada” de 63 para 83 por cento.
► Pensando fora do ambiente
O grupo de marketing e logística de peças sobressalentes de uma empresa de fabricação aeroespacial estava buscando maneiras de diminuir custos e tempo em seu serviço ao cliente. Um elemento principal de custos era a embalagem de peças. A maior parte dos embarques de peças no atacado vindas das fábricas era desembalada, colocada em prateleiras de armazéns e depois retirada em reempacotada para o transporte até os clientes.
Focalizando o projeto do processo em necessidades de clientes e em atividades agregadoras de valor, a operação de embalagem das peças sobressalentes foi deslocada dos armazéns para as fábricas. O custo de material de embalagem foi reduzido em meio milhão de dólares por ano. A mudança também contribuiu para melhorias importantes em entrega pontual, que aumentou de menos de 80 para mais de 95 por cento em aproximadamente três anos.
Um fato interessante de relatar é o da Multibrás, que é uma empresa líder no Brasil no setor de eletrodomésticos, e que segundo a revista Banas da Qualidade de março de 2002, possui seu diferencial competitivo em um modelo de gestão baseado na capacitação e comprometimento de seus colaboradores (funcionários) com os objetivos empresariais e permanentes da melhoria da qualidade. Segundo o coordenador do programa Seis Sigma na empresa, os investimentos com este são da ordem de um milhão de reais por ano. Os primeiros projetos Seis Sigma na Multibrás eram voltados para a estabilização de processos produtivos e na redução de custos de material.
A decisão de adotar o Seis Sigma nesta empresa data de 1997, sendo esta a pioneira em treinamentos de agentes de melhoria no Brasil. A Multibrás tomou conhecimento do programa através da Whirpool Corporation, (principal acionista do grupo Brasmotor, controladora da Multibrás) e então trouxeram instrutores do Estados Unidos para realização da primeira fase de implementação. Hoje o Seis Sigma na empresa representa uma das principais diretrizes de seu Sistema de Gestão da qualidade total.
A empresa já treinou de 1997 até 2002, segundo depoimento do coordenador do programa Seis Sigma para a Revista Banas de março de 2002, 232 Black Belts e 91 Green Belts, que alcançaram resultados financeiros de aproximadamente 70 milhões de reais em 800 projetos de melhoria realizados.
A Multibrás estendeu seus conhecimentos para sua cadeia de fornecedores, representados por pequenas e médias empresas. A empresa organiza treinamentos na própria casa do cliente ou dentro da organização. Internamente possui outros programas de qualidade, como Círculos de controle da Qualidade (CCQ’s), aplicado no chão de fábrica e já formou cerca de 400 grupos de colaboradores, que se reúnem uma vez por semana para elaborarem projetos e disseminá-los pela fábrica, o que assegurou a energia necessária para que tais programas fossem bem sucedidos..