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O que representa para as pequenas e médias empresas, em termos de competitividade, uma aliança estratégica do tipo consórcio? Para responder a esta questão precisa-se inicialmente responder a outra: Em que ambiente vivem hoje as pequenas e médias empresas?

Percebe-se que o atual mercado, no qual as pequenas e médias empresas estão inseridas, é hoje extremamente exigente em termos de atendimento das necessidades dos clientes e de capacidade para competir com os demais concorrentes. E considerando que a pequena e média empresa geralmente exerce suas atividades em um único negócio, o que se conclui é que nestas condições e atuando de forma isolada, resta a estas empresas as estratégias vinculadas à diferenciação sobre os seus produtos para permanecer no mercado (Porter, 1986). Agora, o que poderia acontecer se pequenas e médias empresas atuassem de forma não-isolada neste mesmo ambiente?

Segundo Casarotto Filho & Pires (1998), as pequenas e médias empresas podem influenciar consideravelmente as estratégias empresariais de como competir. Para explicar melhor sua afirmação, os autores inicialmente expõem seu raciocínio mediante a curva da Rentabilidade versus Fatia de Mercado (Porter, op. cit.). As pequenas e médias empresas atuando de forma isolada, com pequenas exceções, somente poderão obter algum êxito se focalizarem suas estratégias na diferenciação dos produtos, pois não conseguem competir pela liderança de custos, uma vez que tal liderança exige muito mais em investimentos.

Figura 3.1 – Curva da Rentabilidade versus Fatia de Mercado Fonte: Porter (1986, p.57)

Entretanto, quando as pequenas e médias empresas se unem e realizam suas atividades de forma conjunta e complementar, elas criam uma forma alternativa de organização que lhes fornecem uma maior qualidade competitiva. As pequenas empresas italianas – um exemplo atual e consistente – mediante a formação de consórcios conseguem competir com grandes empresas internacionais devido suas uniões lhes proporcionarem boas relações entre flexibilidade e custo (Casarotto Filho & Pires, 1998).

Casarotto Filho & Pires (op. cit.) afirmam que pequenas e médias empresas possuem dificuldades ou maiores limitações para competirem de forma isolada. E o crescimento do porte de uma pequena empresa requereria grandes investimentos, financiamentos e conseqüentemente elevados riscos, o que para muitas se torna inviável.

Neste contexto, os autores mostram duas possíveis soluções para as pequenas empresas enfrentarem o atual ambiente competitivo, além da já tradicional estratégia de diferenciação: (a) Como primeira opção, ser uma fornecedora ou subfornecedora de uma grande empresa, para compor um conjunto que busca a competitividade por liderança de custos (rede de empresas do tipo topdown). A pequena empresa seria um dos elos ou uma das partes constituintes desta grande rede e (b) como segunda opção, a pequena empresa poderia ser uma participante de uma rede de empresas do tipo flexível. Esta rede seria formada por pequenas e médias empresas independentes, que buscariam a competitividade pelo binômio flexibilidade e custo.

Ênfase no Produto

Flexibilidade Produtos Padronizados Ênfase no Processo Diferenciação Liderança de Custo Parcela de Mercado Retorno do Investimento

Para Casarotto Filho & Pires (1998), a segunda opção tem sido o apoio de economias altamente desenvolvidas, como por exemplo, a região da Emilia Romagna, situada entre o nordeste e o centro da Itália. Nesta região, as empresas unem-se em diversos tipos de consórcios, que simulam a administração de uma grande empresa, porém com muito mais flexibilidade para o atendimento das necessidades dos seus clientes, tanto locais quanto internacionais. A figura 3.2 mostra o que seria, de uma forma genérica, uma rede de empresas do tipo topdown, enquanto a figura 3.3 mostra um exemplo de rede flexível.

Figura 3.2 – Rede de empresas do tipo topdown

Fonte: Adaptado de Casarotto Filho & Pires (1998, p. 34)

Figura 3.3 – Rede Flexível

Fonte: Adaptado de Casarotto Filho & Pires (1998, p.34)

Corroborando com o exposto por Casarotto Filho & Pires (1998), Laumann, Galaskiewicz & Mardsen apud Zaleski Neto (2000) mostram que a cooperação em uma rede de empresas pode assumir duas configurações: Cooperação Contingente e Cooperação Mandada. Empresa D Empresa E Empresa B Empresa C Empresa A Empresa F C O N S Ó R C I O Subfornecedor

a A Subfornecedora B Subfornecedora C Subfornecedora D Subfornecedora E

Empresa-Mãe

Na Cooperação Contingente as organizações possuem características de auto-regulação, embora seja comum a presença de agências que mediam as ligações, como

federações e conselhos coordenadores. As organizações almejam alcançar objetivos coletivos, buscando elas próprias o equilíbrio entre seus interesses.Um problema para este tipo de rede cooperativa é a tendência centrífuga das organizações que freqüentemente se afastam das metas coletivas para o atendimento de objetivos próprios.

Na Cooperação Mandada as organizações são integradas por uma função ou órgão dentro da própria rede que procura conciliar as divergências como: atuações, interesses, necessidades e objetivos diferenciados, atuando como uma força centrípeta, gerando freqüentemente fluxos unilaterais de recursos, fato de difícil realização nas modalidades competitivas ou de cooperação contingente, visto que as empresas vinculadas a tais redes são unidades autônomas, envolvendo trocas diretas de recursos. As redes mandadas apresentam uma característica muito forte de dependência ou serventia por parte dos elementos ou agentes da rede ao órgão centralizador (Laumann, Galaskiewicz & Mardsen apud Zaleski Neto, 2000).

Nota-se, com base no exposto anterior, que se as pequenas e médias empresas optarem por uma estratégia de participação em uma rede de empresas do tipo topdown, ocupariam posições de fornecedoras ou subfornecedoras de uma empresa-mãe (uma grande empresa) e neste tipo de rede elas passariam a ser altamente dependentes das metas desta empresa-mãe e possuiriam pouca flexibilidade e quase nenhum poder de influência nos caminhos atuais e futuros da rede. Assim, as empresas organizadas em torno de uma empresa-mãe teriam muita similaridade com a modalidade de Cooperação Mandada.

O modelo de rede topdown também é conhecido como modelo japonês. Neste modelo existe uma união de todas as empresas em prol de uma liderança, mediante a sincronização das atividades, a negação das divergências e o impedimento dos conflitos. Um exemplo muito comum deste tipo de rede é constatado mediante as relações da maioria das empresas que compõe a indústria automobilística.

Para Cândido (2001) as redes flexíveis (consórcios) de pequenas e médias empresas permitem que as empresas participantes se articulem com uma maior flexibilidade para o atendimento de seus objetivos comuns. Cândido (op. cit., p.73) expõe a essência do modelo das redes de empresas do tipo flexível:

“As redes flexíveis de empresas constituem-se na essência do modelo italiano, no qual as empresas se unem por um consórcio com objetivos amplos ou mais restritos. No caso da manufatura, várias empresas podem produzir partes de um equipamento, que é comercializado, divulgado e assistido tecnicamente por um consórcio, simulando a forma de gestão de uma grande empresa, com a diferença da maior flexibilidade e a maior capacidade para gerar economia de escala e de escopo e agregando valor nas diversas partes do processo produtivo”. (grifo do autor da dissertação).

E diante destas formações empresariais de cooperação (redes de empresas flexíveis e redes topdown), a curva “U” (Curva da Rentabilidade versus Fatia de Mercado), proposta por Porter (1986), sofre uma atualização conforme mostrado na figura 3.4.

Figura 3.4 – Curva “U” e Estratégias Competitivas Genéricas Ampliadas Fonte: Casarotto Filho & Pires (1998, p. 29)

Resumindo, tem-se que as pequenas e médias empresas possuem três possíveis formas de competição:

1) Por Diferenciação de Produto, associando ou não o mesmo a uma parcela de mercado. 2) Por Liderança de Custo, mediante a participação como fornecedoras ou subfornecedoras de uma grande empresa em uma rede do tipo topdown.

3) Por Flexibilidade e Custo, participando de consórcios ou outra forma de associação em redes flexíveis de empresas.

Assim, percebe-se que uma aliança estratégica do tipo consórcio é vista pelos autores como um meio para o aumento da competitividade das pequenas e médias empresas.

Redes Flexíveis

Ênfase no Produto

Flexibilidade Produtos Padronizados Ênfase no Processo Diferenciação Liderança de Custo Parcela de Mercado Retorno do Investimento Redes topdown