Alianças Estratégicas são acordos nos quais dois ou mais parceiros, dividem entre si o compromisso de alcançar objectivos comuns, unindo as suas capacidades e recursos, coordenando estrategicamente e operacionalmente as suas actividades (Teece, 1992), de forma a melhorar a posição competitiva e a partilha do desempenho dos recursos colectivos (Jarillo, 1988; Hitt, Dacin, Levitas, Arregle e Borza, 2000).
Kanter (1988) enfatiza alguns factores relevantes para a constituição de alianças, tais como:
• Que ambos os parceiros tenham excelência individual e valor a partilhar; • Flexibilidade e criação de valor conjunto, e não apenas de troca;
• Que o relacionamento preencha objectivos mútuos.
Gulati (1998:293) define alianças estratégicas como "um acordo voluntário entre
empresas, envolvendo troca, partilha, e desenvolvimento conjunto de produtos e ou serviços, podendo incluir contribuições de capital, tecnologia ou outros recursos e capacidades específicas", é ainda um mecanismo para adequar ou responder às dinâmicas competitivas do
mercado (Park e Zhou, 2005).
Segundo Yoshino e Rangan (1995) as alianças são formas de cooperação entre duas ou mais empresas independentes, com controlo partilhado e contribuições contínuas de todos os parceiros, como forma de optimização dos seus recursos e competências, propiciando o intercâmbio mútuo e benéfico de tecnologias, qualificações ou produtos.
Para os autores existem várias tipologias de associações entre empresas, entre as quais, as que estão assentes em duas tipologias de acordos, os contratuais e os accionistas, sendo que as Alianças estratégicas ocorrem pela via dos contratos não tradicionais na tipologia de acordos contratuais e pela via de criação de Joint Venture com cariz não subsidiária assentes em acordos accionistas.
Figura 4 - Amplitude das Associações entre Empresas8.
A natureza do processo de alianças entre empresas para Yoshino e Rangan (1995), está assente em duas premissas, a cooperação e o conflito (associado à competição, como resultado da partilha de poderes entre as partes), sendo que o processo de cooperação deve permitir adicionar valor à actividade das empresas, aumentar as competências estratégicas por via da aprendizagem, preservar a flexibilidade estratégica e, proteger as competências nucleares e as vantagens estratégicas de cada entidade.
As alianças estratégicas podem ocorrer, tendo por base um conjunto vastos de motivos ou objectivos, pelo que podem assumir diversas formas, sendo que as diferentes tipologias por norma assentam em dois critérios de classificação, os jurídicos e os económicos.
8 Fonte: Yoshino e Rangan (1995)
Associação entre empresas
Acordos Contratuais Acordos Accionistas
Contractos
Tradicionais Contractos não Tradicionais Sem entidade nova Criação de entidade Dissolução da entidade Contractos simples de compra e venda Franquias Licenciamentos Licenciamentos cruzados Pesquisa e desenvolvimento Desenvolvimento conjunto de produto Acordo de fornecimento Fabricação conjunta Marketing conjunta Distribuição / serviço partilhado Consórcio de pesquisa Investimento de capital minoritário Permutas de capital
Joint venture não
subsidiária Joint venture subsidiária Participações iguais Participações desiguais Fusões e Aquisições Alianças estratégicas 25
As do primeiro tipo, invocam geralmente dimensões, tais como o grau de formalização dos acordos, tipos de acordos relativamente à sua forma jurídica (tipo de contratos), e constituição ou não de uma entidade juridicamente autónoma. Por seu lado, as tipologias baseadas em critérios económicos referem-se, por norma, às actividades relacionadas com o objectivo da cooperação, envolvimento dos capitais afectos, objectivos definidos entre as partes, formas de gestão integradas, e contexto em que se estabelecem (nacional ou internacional).
As alianças de acordo com Beamish, Morrison, Rosenzweig e Inkpen (2003) permitem, a constituição de relações benéficas para todos os participantes, pela partilha de recursos e coordenação de esforços, tendo por base a obtenção de resultados superiores aos que seriam obtidos isoladamente. As empresas procuram parceiros cujas competências possam vir a permitir um efeito ampliador dos retornos através da actuação conjunta, seja pela exploração de complementariedades e sinergias, seja pelo acesso a capacidades e conhecimentos que possam reforçar as suas próprias competências (Hitt, et al., 2000).
As estruturas de gestão adoptadas em alianças são normalmente definidas em duas dimensões, a primeira envolvendo o grau em que elas replicam níveis diferentes de integração e hierarquização e a segunda quando definem o grau de controlo ou cooperação.
Figura 5 - Estruturas de gestão9
9 Fonte: Osborne e Hagedoorn (1997), Gulati (1998) e Beamish, et.al., (2003) Integração
Relações de Mercado
Alianças
Equity Joint Ventures
Parcerias Franchising Licenciamento Contractos Fusões e Aquisições Competição Cooperação 26
Perante as diferentes dimensões possíveis as alianças podem ser entendidas e enquadradas como estruturas intermédias entre as extremidades de total integração e de actuação perante o mercado.
Além da grande variedade de motivos e objectivos para a constituição de alianças, as mesmas podem assumir diversas formas de relacionamento, concretamente a nível horizontal, vertical (Gulati, 1998), ou diagonal (Child e Faulkner, 1998).
As alianças horizontais são aquelas que envolvem empresas pertencentes ao mesmo ponto na cadeia de valor, enquanto as verticais atravessam estágios distintos dessa cadeia, onde se incluem clientes, fornecedores, e outros stakeholders (Baum, Calabrese e Silverman, 2000; Gimeno, 2004), e as de forma diagonal inclui parceiros de diversas áreas funcionais ou sectores de actividades complementares.
Segundo Doz e Hamel (1998), as alianças estratégicas representam uma possibilidade concreta de reposicionamento competitivo das empresas e, nesse sentido, podem assumir três propósitos básicos, a saber:
(a) A cooptação - tem por objectivo transformar concorrentes actuais e potenciais em eventuais parceiros de aliança, através da celebração de relações estratégicas e partilha de matérias-primas e equipamentos, bem como de competências complementares para o desenvolvimento de negócios comuns, pelo reforço e utilização da massa crítica de recursos (humanos, físicos e financeiros), permitindo o desenvolvimento do segundo propósito.
As empresas procuram estabelecer alianças através das quais sejam capazes de reforçar a sua capacidade competitiva, seja neutralizando possíveis concorrentes, seja criando e reforçando as economias de escala a partir da relação estabelecida
(b) A co-especialização, - a criação de valor através da sinergia de recursos, posições, competências e fontes de conhecimento em comum, de forma que os mesmos sejam melhor aproveitados quando utilizados em comum.
Este tipo de aliança é celebrado entre entidades cujas capacidades sejam complementares para a dinamização de uma oportunidade específica e, consequentemente promove o terceiro propósito;
(c) A aprendizagem e a internalização de novas competências.
Este propósito envolve a aprendizagem, a absorção, adequação e desenvolvimento dos comportamentos e conhecimentos obtidos a partir do trabalho conjunto.
Apesar das alianças estratégicas serem essencialmente relações diádicas (entre pares), processos e resultados chaves associados a elas podem ser influenciados pelas redes em que estão inseridas (Gulati, 1999), pelo que as alianças servem de veículo de inserção das organizações para as redes estratégicas (Gulati, Nohria e Zaheer, 2000; Jarillo, 1988), pelo que cada vez mais as alianças e redes são vistas de forma integrada, como estruturas versáteis e evolutivas de cooperação entre empresas (Garcia-Pont e Nohria, 2002; Gulati, 1998; Holm, Eriksson e Johanson, 1999; Osborn e Hagedoorn, 1997).
O propósito central das redes de relações é a obtenção de atributos que permitam confrontar e actuar num ambiente competitivo de forma uniformizada e sustentada, porém descentralizada, que possibilite ganhos de escala sem perder a flexibilidade por parte das empresas associadas, pelo que as organizações ingressam em redes normalmente por duas razões principais: redes de conhecimento, quando o objectivo é aprender e adquirir cada qual, outros produtos, conhecimentos e competências (Lei e Slocum, 1992) e redes de negócio, quando a intenção é maximizar a utilização de recursos complementares (Harrigan, 1985).
As redes são estruturas organizacionais que partilham relações de mútua dependência como forma de reforçar a sua competitividade, aumentar a sua taxa de sobrevivência e reduzir os efeitos das ameaças externas (Powell, 1987; Coleman, 1988; Teece, 1989), ou seja, as organizações que sistematizam alianças focalizadas em redes de fornecedores e de clientes conseguem mais facilmente cooperar para sobreviver em ambientes agressivos (Warren, 2002).
De relevar igualmente que nesta tipologia de estratégia de relacionamento, nem tudo são sucessos e facilidades, também existem fracassos e vulnerabilidades, ou seja, as alianças também apresentam desvantagens, tais como a eventual perda de controlo, dificuldades em integrar processos, culturas e formas de gestão.
Segundo Kanter (1997), as razões que geralmente ocasionam vulnerabilidades entre parceiros são: mudanças estratégicas, diferentes níveis de compromisso, desequilíbrio de poder em termos de recursos e de informações, desequilíbrio de benefícios, confiança prematura e sem salvaguardas institucionais, lealdades conflituantes, entre outros.
Park e Ungson (2001), Dyer, Kale e Singh (2004), relevam a inexistência de hierarquia, falta de confiança, assimetrias de conhecimentos e de objectivos, ausência de instrumentos de análise e controlo da partilha dos conhecimentos.
Em sentido oposto as relações de confiança entre as partes, permitem e reforçam a troca de conhecimentos, minimizam as assimetrias, bem como os eventuais comportamentos oportunistas. Mohr e Spekman (1994), concluíram que as variáveis mais significativas para a obtenção de sucesso de uma parceria são: a coordenação, o compromisso, a confiança, a qualidade da comunicação, a partilha de informação, a participação e a forma como se adaptam para o encontro de soluções perante eventuais problemas que surjam na união.
As organizaçâo de produtores no sector em estudo, são entendidas na presente investigação como uma das formas de se promover e formalizar alianças estratégicas, tendo por base o reforço e concentração da produção e da oferta de produtos entre os diversos
stakeholders.